Instytut Ekonomii i Zarządzania oraz Instytut Zarządzania Kulturą Wydziału Zarządzania i Komunikacji Społecznej

 

 

 

zapraszają na

                                                                          

dyskusję panelową

"Filozofia a zarządzanie"

 

26 maja (wtorek) w godzinach 12,00 - 15,00

Kraków, ul. prof. S. Łojasiewicza 4, Kampus - Wydział Zarządzania i Komunikacji Społecznej, sala 3/A1

 

Zaproszeni paneliści, to znawcy zagadnień związanych z zarządzaniem i/lub z filozofią oraz zarządzający posiadający wykształcenie filozoficzne. Przewidziano też wystąpienie naszych studentów.

 

I. CELE:

 

- Wymiana poglądów dotyczących tego, co filozofia może zaoferować zarządzaniu i czego zarządzanie potrzebuje od filozofii

- Dyskusja na temat związków zachodzących między filozofią a naukami o zarządzaniu i praktyką zarządzania

- Konsultacje z praktykami zarządzania na temat przydatności wykształcenia filozoficznego w zarządzaniu

- Wymiana doświadczeń i pomysłów dotyczących nauczania filozofii na wydziałach i kierunkach zarządzania

 

II. ORGANIZATORZY

 

Organizatorami panelu są Instytut Ekonomii i Zarządzania UJ i Instytut Zarządzania Kulturą Wydziału Zarządzania i Komunikacji Społecznej Uniwersytetu Jagiellońskiego

 

III. PANELIŚCI (w porządku alfabetycznym):

 

 - dr hab. Tadeusz Borkowski, prof. UJ, socjolog, nauczyciel akademicki i badacz, kierownik Zakładu Socjologii Organizacji i Zarządzania w Instytucie Ekonomii i Zarządzania; temat wystąpienia: „Aksjologia w zarządzaniu”;

- dr Adam Hernas, filozof z wykształcenia, prezes zarządu spółki KBH Akord w Krakowie; temat wystąpienia: "W jaki sposób filozofia pomaga mi w zarządzaniu firmą";

- dr Jan F. Jacko, nauczyciel akademicki i badacz, wykładowca filozofii w Instytucie Ekonomii i Zarządzania UJ; temat wystąpienia: "Założenia filozoficzne w zarządzaniu”;

- prof. dr hab. inż. Andrzej Matczewski, profesor zwyczajny zarządzania, kierownik Katedry Organizacji i Zarządzania w IEiZ UJ, także praktyk gospodarczy (b. członek zarządu kilku dużych organizacji gospodarczych); temat wystąpienia - "Filozofia a zarządzanie strategiczne";

- dr hab. Tadeusz Oleksyn, prof. UJ, kierownik Zakładu Ekonomiki i Zarządzania Pracą w IEiZ UJ (ekonomista specjalizujący się w zarządzaniu, nauczyciel akademicki, badacz i konsultant); temat wystąpienia - "Filozofie zarządzania - rozumienie i kontrowersje";

- prof. dr hab. Emil Orzechowski, b. dziekan Wydziału Zarządzania i Komunikacji Społecznej UJ, kierownik Katedry Zarządzania Kulturą Instytutu Kultury, redaktor naczelny periodyka naukowego UJ „Kultura”; temat wystąpienia - " Filozofia - zarządzanie – kultura; reminiscencje";

- prof. dr hab. Lech Witkowski, filozof, kulturoznawca i pedagog, kierownik Katedry Teorii Edukacji i Kultury UJ, b. dziekan Wydziału Humanistycznego UMK; temat wystąpienia "Jak filozoficznie budować dyskurs w zarządzaniu";

- dr Krzysztof Wojcieszek, filozof, b. rektor Wyższej Szkoły Zarządzania i Przedsiębiorczości w Warszawie; temat wystąpienia - " Jak wykładać filozofię na kierunku zarządzanie"

 

Panel studencki:

- Lukasz Dymanus

- Krzysztof Krężołek

- Paweł Romanowicz

- Marek Troszczyński

 

IV. INFORMACJE ORGANIZACYJNE

 

- Paneliści przygotują streszczenia swoich wystąpień (o objętości ok. jednej strony) - tak, aby mogli się z nimi nawzajem zapoznać przed dyskusją.

- Wystąpienia panelistów, poprzedzające dyskusję, trwają po 10 -15 minut.

- W dyskusji wezmą udział studenci kierunku "Zarządzanie", którzy już mieli zajęcia z filozofii; zakładana liczba uczestników dyskusji panelowej - do 100 osób;

- Przewiduje się opublikowanie wystąpień oraz omówienia dyskusji w jednym z wydawnictw UJ.

- Kierownikiem programowym panelu jest dr hab. Tadeusz Oleksyn, prof. UJ, e-mail oleksyn@neostrada.pl

- Sekretarzem organizacyjnym dyskusji panelowej jest dr Jan F. Jacko, tel. 503-943-871, e-mail 153@dr.com

 

V. SKRÓTY WYSTĄPIEŃ (w kolejności nadesłania):

 

 

Tadeusz Oleksyn                                                                                                         

 

FILOZOFIE ZARZĄDZANIA - ROZUMIENIE I KONTROWERSJE

 

   Termin filozofia zarządzania zadomowił się w zarządzaniu, choć trudno znaleźć jego proste i jednoznaczne wyjaśnienie. Zdaje się egzystować własnym życiem, absorbując takie pojęcia, jak paradygmat zarządzania, idea przewodnia, leitmotiv (lejtmotyw), strategia, taktyka, styl zarządzania, i kilka dalszych. Filozofia zarządzania wyraża podejście zarządzających do pewnych kluczowych kwestii – takich, jak efektywność, zysk i dywidenda, relacje z pozostałymi interesariuszami i sobą (menedżerami) nawzajem. Filozofia zarządzania – to pewna ogólna orientacja; zapewne można ją określić jako orientację nadrzędną. Sprawia, że zarządzanie jest wyraziste i poddane pewnym priorytetom. Jest wyrazem doświadczeń i wartości, wyznawanych przez zarządzających i wewnętrznych przekonań, ich kodeksów etycznych, godności osobistej i zawodowej, stosunku do ludzi i humanizacji pracy. Jest pojęciem złożonym, wielowymiarowym.

  Filozofie zarządzania mogą być bardzo różne. Można je opisywać poprzez antynomie (przeciwieństwa), wyróżniane ze względu na określone cechy – jak w tabeli 1:

Lp.

Cecha

antynomie

1.

Stosunek do właścicieli:

Uległość / poddanie względem właścicieli vs. dążenie menedżerów do niezależności i robienia tego, co uważają za słuszne

2.

Stosunek do akcjonariuszy:

Interesariusz hołubiony vs. lekceważony

3.

Stosunek do pracowników:

Podmiotowy, nacechowany odpowiedzialnością i partnerstwem vs. stosunek przedmiotowy, instrumentalny, manipulacyjny; Murzyn zrobił swoje, murzyn może odejść

4.

Stosunek do związków zawodowych:

Partnerski, zakładający współpracę i wspólne pokonywanie trudności  vs. wrogi, traktujący ich jak przeciwników, których należy pokonać, ograć, zmanipulować, zdyskredytować, zniechęcić do działania.

5.

Stosunek do społeczeństwa / społeczności lokalnych:

Postrzeganie swej pracy jako misji społecznej i służenia społeczeństwu vs. służenie właścicielom, sobie i swojej rodzinie; dla społeczeństwa jest głównie PR. Altruizm vs. egoizm / egotyzm.

6.

Stosunek do efektywności i zysku:

Najwyższy priorytet, dążenie do ich maksymalizacji vs. dążenie do optymalizacji, a niekiedy nawet minimalizacji, przy uwzględnianiu wiązki celów (zysk jest tylko jednym z nich).

7.

Stosunek do misji i wizji  organizacji:

Postrzeganie ich jako najważniejszych elementów organizujących działania i wyznaczających priorytety vs. traktowanie propagandowe, manipulacyjne, pretekstowe.

8.

Stosunek do strategii i zarządzania strategicznego:

Przekonanie, że są niezbędne, powinny być stosowane i doskonalone vs. kurs na „strategie wyłaniające się”

9.

Stosunek zarządzających do swej władzy i pozycji:

Celebrowanie, akcentowanie i egzekwowanie vs. tonowanie, przewodzenie bez przewodzenia, podejście partnerskie.

10.

Stosunek do normatywnych i „twardych” elementów zarządzania (systemów, procesów, procedur, regulaminów, instrukcji, zakresów czynności, itd.):

Postrzeganie ich jako fundamentu zarządzania vs. stosunek niechętny i krytyczny; postrzeganie ich jako rekwizytów organizacji przestarzałych, biurokratycznych; preferowanie kreatywności, elastyczności, spontaniczności.

11.

Stosunek do prawa i dobrych obyczajów:

Prawo i dobre obyczaje są po to, aby ich przestrzegać vs. - są po to, aby je omijać

12.

Stosunek do wizerunku / image organizacji:

Wysoka dbałość o dobry wizerunek, bazujący na realnych wartościach vs. wizerunek jako problem marketingu / PR; ma być korzystny, nie musi jednak odpowiadać prawdzie; w skrajnych przypadkach nie dba się o niego zupełnie.

13.

Stosunek do zmian i innowacji:

Afirmatywny i aktywny vs. zachowawczy i pasywny; w przypadkach skrajnych – wrogość wobec wszelkich zmian.

14.

Stosunek do tożsamości i kultury organizacji:

Uważa się je za ważne i traktuje jako jedno ze źródeł przewagi konkurencyjnej vs. traktowanie jako elementów o podrzędnym znaczeniu, na kształtowanie których szkoda czasu i energii.

15.

Stosunek do etyki biznesu i zarządzania:

Aktywny i aprobatywny vs. pasywny i  zdystansowany; kwiatek do kożucha

16.

Stosunek do motywowania:

Preferowanie motywatorów pozytywnych vs. preferowanie motywatorów negatywnych; bazowanie na poleceniach służbowych i sankcjach za ich niewykonanie.

17.

Stosunek do partycypacji pracowników w zarządzaniu i ich partycypacji w wynikach finansowych:

Aprobatywny; postrzeganie ich jako sposobu na większe zaangażowanie pracowników, wyzwalanie ich możliwości i sposób na zwiększanie wartości rynkowej firmy vs. stosunek sceptyczny, niechętny bądź wrogi.

18.

Stosunek do teorii zarządzania i postępu w tym zakresie:

Ogólnie pozytywny, otwartość na postęp, jego śledzenie i wdrażanie vs. pasywność i zachowawczość w tym zakresie; zaślepienie przedsiębiorstwem (charakterystyczne dla wielu długoletnich pracowników jednej firmy).

   

Tego typu antynomii można byłoby wyróżnić znacznie więcej. Pomiędzy wersjami skrajnymi, jakie mogą być przyjmowane, występuje wiele możliwości pośrednich – co sprawia, że liczba możliwych konfiguracji różnych filozofii zarządzania jest niemal nieograniczona.

   Czy filozofie zarządzania mają wiele wspólnego z filozofią jako dyscypliną naukową i filozofią w rozumieniu potocznym – można i warto dyskutować. Ja sam widzę takie związki, choć bardzo trudno byłoby je zinwentaryzować i opisać.

  Filozofia zarządzania wykształca się spontanicznie pod wpływem różnych czynników – wykształcenia, doświadczeń życiowych, wpływów środowiskowych, światopoglądu i wyznawanych wartości, i innych. Zdaje się dojrzewać wraz z wiekiem menedżera i poziomem zarządzania; u przedstawicieli naczelnego kierownictwa jest częściej widoczna i odgrywa większe praktyczne znaczenie. Pomaga zrozumieć i porządkować świat zarządzania i organizować działania. Ułatwia budowanie autorytetu. Może zwiększać wywierany na ludzi wpływ i skuteczność działań.

  Temat filozofii zarządzania zasługuje na badania i może być wdzięcznym przedmiotem poważnej pracy naukowej.

 

 

Jan F. Jacko

 

 

UWAGI O ROLI WYKŁADU FILOZOFII W NAUCZANIU ZARZĄDZANIA NA POZIOMIE STUDIÓW UNIWERSYTECKICH

 

Chciałbym wskazać niektóre pragmatyczne racje, które uzasadniają obecność wykładu filozofii w programie nauczania kierunków związanych z zarządzaniem na studiach uniwersyteckich. Takie podejście wydać się może niezgodne z klasycznym paradygmatem nauk teoretycznych, do których należy filozofia, w myśl którego cele poznawcze tych nauk powinny być realizowane niezależnie od ich użyteczności i od potrzeb rynku. Uznając ten paradygmat pozwolę sobie jednak wyrazić pogląd, że filozofia prócz wartości poznawczych ma również walory praktyczne i może być użyteczna dla zarządzania i zarządzających w ich działaniu.

          Warto przypomnieć, że już myśliciele starożytnej Grecji, tacy jak m.in. Sokrates, Platon i Arystoteles, tworząc klasyczny dziś paradygmat edukacji, pokazywali związki abstrakcyjnego myślenia z działaniem, a zwłaszcza wpływ wiedzy filozoficznej na to, co dziś nazywamy „myśleniem strategicznym”. Owo myślenie, ukierunkowane na strategie i taktyki działania, ma prowadzić do skutecznego i ekonomicznego realizowania celów wyznaczanych przez zarządzających.

Jeżeli przyjąć, że filozofia jest umiejętnością trafnego rozumienia rzeczywistości, to takiego właśnie rozumienia potrzebują i poszukują menedżerowie w odniesieniu do uwarunkowań i natury zarządzania. Filozofia i podejście właściwe dla filozofów mogą być im potrzebne w pracy zawodowej, bo rozumienie rzeczywistości jest warunkiem podejmowanie trafnych decyzji, a ta umiejętność jest szczególnie wysoko ceniona zwłaszcza w przypadku kierowników wyższych szczebli zarządzania i jest na nią popyt. Wykłady z filozofii mają wartość użytkową i ekonomiczną, w tym również sensie, że mogą rozwijać powyższe kompetencje.

Podobnie cenne i użyteczne w programach nauczania na kierunku „Zarządzanie” mogą też być inne dziedziny wiedzy kształtujące abstrakcyjne myślenie - takie jak logika, matematyka oraz nauki humanistyczne i społeczne (psychologia, socjologia, kulturoznawstwo, oczywiście ekonomia) dostarczające metod i założeń naukom o zarządzaniu.

Filozofowie poszukują tego, co istotne. Analogicznie, zarządzający (szczególnie na poziomie naczelnego kierownictwa), chcą koncentrować się na tym, co najważniejsze. Filozofowie próbują zrozumieć świat i tworzyć systemy – choć to trudne z uwagi na luki w wiedzy. Podobnie zarządzający próbują zrozumieć świat organizacji i zarządzania oraz jego uwarunkowania, tworzyć i harmonizować systemy zarządzania, rozumieć świat holistycznie – choć to również jest trudne z uwagi na niedostatek wiedzy i złożoność sytuacji zarządzania. Powyższa zbieżność celów filozofii i zarządzania jest jednym z powodów rosnącego dziś zainteresowania osób zarządzających filozofią. Dlatego też zapewne ukuli oni termin „filozofia zarządzania” na oznaczenie dziedziny, która mimo, że z klasyczną filozofią nie ma wiele wspólnego, to nawiązuje do niej m.in. celem, jakim jest poszukiwanie najogólniejszych zasad organizujących myślenie i działanie.

 

 

 

Krzysztof Wojcieszek

 

CZEGO I JAK UCZYĆ STUDENTÓW ZARZĄDZANIA W ZAKRESIE FILOZOFII?

 

Punktem wyjścia mojego głosu jest wieloletnie doświadczenie nauczyciela przedmiotów filozoficznych w jednej z warszawskich szkół wyższych na kierunku „zarządzanie”. Specyfiką tego nauczania i pewnego rodzaju walorem dodatkowym był katolicki profil tej szkoły, który skłaniał wykładowców do swobodnego korzystania z tzw. filozofii klasycznej. Jako filozof reprezentuję nurt tomistyczny, co bardzo pasowało do tego rodzaju szkoły, ale może być zaskakujące w przypadku kształcenia przyszłych menedżerów, gdyż tomizm, choć jest filozofią współczesną ( Maritain, Gilson, Pieper, Krąpiec, Świeżawski, Gogacz, w pewnym stopniu Wojtyła), to jednak z racji nawiązywania do korzeni starożytnych i średniowiecznych uchodzi za filozofię anachroniczną, znajdującą oparcie nie we własnej wartości, lecz w formalnym wsparciu Kościoła. Zatem spotkanie filozofa tomisty i studentów nowoczesnego kierunku było z tego punktu widzenia bardzo ciekawe. Trzeba dodać, że było to doświadczenie bardzo rozległe: uczyłem kilkuset studentów rocznie, przez wiele lat i na wszystkich kolejnych latach studiów, gdyż program obejmował na roku I podstawowy kurs filozofii, na II etykę, na III społeczną naukę Kościoła ( z elementami filozofii), na IV filozofię kultury, prawa i polityki, a na V antropologię filozoficzną.

   Obserwacje dokonane podczas tak rozległego doświadczenia podsumuję najpierw stwierdzeniem, że było ono niezmiernie udane, przynajmniej dla mnie jako wykładowcy. Spontaniczne przejawy zainteresowania przedmiotem ze strony studentów, chęć kontynuacji nauki i inne sygnały świadczyły o tym, że również studentom zaproponowane przeze mnie podejście przypadło do gustu. Mając trochę doświadczenia w metodach nauk społecznych dokonywałem na bieżąco samooceny zajęć, co pozwalało śledzić również ilościowe wskaźniki rosnącego zainteresowania studentów tą grupą przedmiotów. Wyniki swoich obserwacji miałem okazję zreferować na Zjeździe Filozoficznym w Szczecinie, w sekcji dydaktyki filozofii ( referat Jak uczynić filozofię wiedzą gorącą). Czemu zawdzięczam  swoisty „sukces dydaktyczny”? Nie sądzę, aby było to związane z jakimiś moimi wyjątkowymi cechami, choć indywidualny styl nauczania i dyspozycje pedagogiczne odgrywały tu oczywiście jakąś rolę. Raczej ogólna koncepcja nauczania, wizja miejsca filozofii w tego rodzaju kształceniu, dobre rozeznanie potrzeb i możliwości studentów miało w tej sprawie kluczowe znaczenie.

Muszę dodać, że nie jestem przedstawicielem czysto akademickiej filozofii z klasycznym wzorem awansu od studenta do asystenta, od asystenta do adiunkta, od adiunkta do profesora. Choć mam znaczący dorobek publikacyjny z zakresu humanistyki, jednak nie przechodziłem klasycznej ścieżki naukowego awansu zawodowego. Innymi słowy byłem „filozofem w drodze”. Moje doświadczenia zawodowe i życiowe polegały w znacznej mierze na zarządzaniu.  Prowadziłem  nawet małą firmę produkcyjną – spółkę cywilną wedle całkowicie autorskiego pomysłu, miałem też doświadczenia z zarządzania dużymi, ogólnopolskimi  projektami z zakresu polityki społecznej, doświadczenie w administracji średniego szczebla, a nawet przez jakiś czas byłem dyrektorem sporej jednostki budżetowej. Być może dzięki temu łatwiej mi było odnieść sukces tam, gdzie wielu kolegów z lepszym przygotowaniem intelektualnym „poległo”,  w sensie dydaktycznym

    Jakie były podstawy mojego stylu nauczania? Pierwszą zasadą był realizm, zarówno w zakresie celów kształcenia, jak i punktu wyjścia. Chciałem uwzględniać faktyczne przygotowanie studentów do kształcenia w zakresie filozofii i ich zainteresowanie tym przedmiotem (a raczej jego początkowy brak!). Z pomocą ankiet wstępnych dokonywałem wielokrotnie sondaży podstawowych umiejętności i zasobów kulturowych studentów i przekonałem się, że są one bardzo niskie. A jednocześnie stwierdziłem pewną minimalną szansę w postaci skromnej, ale realnej ciekawości w stosunku do tego przedmiotu. Stało się dla mnie jasne, że muszę:

a)     liczyć się z bardzo skromnym przygotowaniem ogólnym słuchaczy, z wiedzą pełną luk, stereotypów i przekłamań, bardziej telewizyjno-gazetową, niż szkolną

b)    negatywnymi stereotypami na temat nieprzydatności przedmiotów abstrakcyjnych, takich jak logika czy filozofia dla menedżerów.

Taka sytuacja wymuszała konieczność zdobycia uwagi studentów, zachęcenia ich do kooperacji z prowadzącym, starannego doboru tematyki zajęć. Trzeba było „od pierwszego razu” pozytywnie ich zaskakiwać i podnieść zarówno motywację, jak i satysfakcję z zajęć. I również pogodzić się z nieuniknionymi uproszczeniami w stosunku do wymagań idealnych. Nie byłem jednak skłonny do rezygnacji z tego, aby przekazać moim studentom jakieś ważne treści, aby pójść na łatwiznę. Prostota, jaką przyjąłem była prostotą od strony studenta, a nie wykładowcy. Musiałem opracowywać twórcze scenariusze zajęć, bardzo wzmóc własną kreatywność. Nie było mowy o „czytaniu wykładu z pożółkłych kartek”. Moje poprzednie doświadczenie w zakresie psychoedukacji pozwoliło na prowadzenie zajęć metodami aktywizującymi i w stałej interakcji ze słuchaczami. Do niezbędnego minimum ograniczyłem metody, jakich sam doświadczałem na moich podwójnych studiach ( biologia molekularna, filozofia) czyli metodę wykładu i ćwiczenia z tekstem. W znacznym stopniu ograniczyłem podejście historyczno-filozoficzne na rzecz podejścia problemowego, nie tyle  w samym kierunku dociekań, który bywał historyczny, ale w podawanym i wymaganym materiale erudycyjnym). Wprowadziłem takie metody jak: burze mózgów, pytania cyrkulacyjne, gry dydaktyczne, zabawy filozoficzne,  psychodramy, wizualizacje, głosowania, analizy „case studies”. Jeśli przywoływałem teksty, to były to teksty bardzo krótkie, zrozumiałe, wyraziste. Unikałem rozwlekłych dyskusji, orientowałem się w dużym stopniu na trening. Bardzo często odwoływałem się do informacji zwrotnych odnośnie do zrozumienia zagadnień przez studentów. W niektórych grupach po każdych zajęciach zbierałem wyniki małej ankietki ewaluacyjnej na temat ogólnej recepcji zajęć. Dobrą ilustracją przyjętego stylu był fakt, który można było obiektywnie zarejestrować: bardzo mało czasu spędzałem podczas zajęć za biurkiem wykładowcy w pozycji siedzącej.

Jednocześnie od początku pracy z każdą grupą bardzo jasno ustalałem zakres wymagań, czasami prezentowałem testy egzaminacyjne z dawnych lat ( zawsze przygotowuję nowe testy dla każdej grupy, również obecnie, co utrudnia  tzw. giełdę studencką). Silnie podkreślałem, że jestem wrogiem ściągania, a egzamin może być wymagający. Sam sprawdzian prowadziłem maksymalnie uczciwie, zbliżając go do tzw. pomiaru wiedzy i ostro tępiąc przejawy niesamodzielności. Oceny były wystawiane w oparciu o rozkład normalny wyników z ich relatywizacją. Dawało to wszystkim poczucie maksymalnej sprawiedliwości w ocenianiu, choć nie ułatwiało życia obu stronom.  Było to jednak z góry zapowiedziane w ramach kontraktu ze słuchaczami. Kontrakt dotyczył zresztą również atmosfery na zajęciach („gadania” i innych zachowań destrukcyjnych). To miała być i była praca jak najbardziej poważna, choć w przyjaznej atmosferze. Nie rozpoczynałem zajęć bez starannego uzgodnienia zasad uczestnictwa. Zasady te uwzględniały interesy tych studentów, którzy byli zainteresowani nauką i interes prowadzącego, który chciał nauczać. Skierowane były przeciw tym, którzy nie byli nauką zainteresowani.   

   Generalną zasadą było też spełnianie standardów uczelnianego savoir - vivr: szacunek obu stron, oznaczający stanowczą, lecz wyważoną i umiejętną reakcję na przejawy braku kultury. Starałem się swoim zachowaniem wyznaczać model dyskusji i stosunku do innych osób. Zajęcia prowadziłem w przyjaznej, czasami wręcz wesołej atmosferze. Nie wykazywałem (mam nadzieję) wyższości wobec studentów, szanowałem ich trudności czy osobiste kłopotliwe sytuacje. Starałem się być pomocny. Dużą wagę przywiązywałem do dobrej komunikacji. Miarą sukcesu może być list do rektora ze strony studentów z prośbą o kontynuację zajęć ze mną. Dbałem też o to, abym ja, jako wykładowca, miał również satysfakcję z prowadzonych zajęć. Zawsze opracowywałem staranny i obszerny syllabus, z opisami poszczególnych ćwiczeń praktycznych włącznie.

   Jak widać był to styl kształcenia angażujący i – mam nadzieję – nowoczesny jak na ten szacowny przedmiotu. Mogłoby się wydawać, że akceptacja ze strony studentów polegała tylko na tym, że mieli zajęcia łatwiejsze i przyjemniejsze niż inne, zawodowe. I mogłoby się wydawać, że odbywało się to kosztem zakresu i głębi przekazywanej wiedzy.

Co do zakresu, to niewątpliwie tak było. Posługując się metodami aktywizującymi zawsze „traci się czas”. Klasyczny wykład kilkakrotnie przewyższa ilością danych w nim zawartych analogiczne zajęcia aktywizowane. A zatem treści przekazywanych było mniej - niezbędne minimum, wyznaczone zewnętrznymi standardami.  Jednak z tego, że treści było mniej, jeszcze nie wynika, że studenci mniej ich sobie przyswoili w porównaniu z tymi nauczanymi metodami tradycyjnymi. Bowiem trzeba uwzględnić finał edukacji. Lepsze zrozumienie treści i większa motywacja pozwala na zastosowanie zasady Pareta. Sądzę - opierając się na wynikach pomiaru wiedzy - że recepcja treści była wyraźnie wyższa, niż to się zwykle zdarza. Sprzyjała temu koncentracja na zagadnieniach najważniejszych i stałe monitorowanie procesu nauczania przez informacje zwrotne uzyskiwane od studentów.

Treści jednak to nie jest sedno filozofii. Jest nim zrozumienie rzeczywistości. Sądzę, że nic nie straciliśmy z głębi filozofowania. Miałem niemal pewność, że udawało mi się przekazać  to, co uznawałem za istotnie ważne dla przyszłych menedżerów. Pora zatem odnieść się do celów kształcenia. Było ich wiele i różnych, ale wyodrębnię zasadnicze.

 

Wprowadzenie w postawę realizmu.

   Współczesna kultura, jako całość, oddala człowieka od realizmu, sytuując go w sztucznym świecie ludzkich wytworów kulturowych. Człowiek „nie czyta” już rzeczywistości jako takiej, „czyta” kulturę. Oddala go to od podstawowych zasad porządkujących rzeczywistość: zasady niesprzeczności, tożsamości, racji dostatecznej. Zwłaszcza trudno mu odróżnić to co, rzeczywiste, od tego co tylko imaginacyjne. Nie umie rozpoznawać przyczyn stanu rzeczy, ma trudności z identyfikacją czym coś jest i skąd się wzięło. Nie umie identyfikować przyczyn i wiązać ich z właściwymi skutkami. Dlatego znaczącym elementem kształcenia była klasyczna metafizyka: odróżnianie bytu od wytworu, teoria aktu i możności, teoria przyczyn, ujęcie istoty bytu, a przede wszystkim identyfikacja aktu istnienia bytu realnego.

Personalizm

    Współczesna kultura utrudnia identyfikację natury osoby ludzkiej i jej celów życiowych. Człowiek nie wie, kim jest jako osoba. Zależało mi na tym, aby moi studenci dobrze poznali zasadnicze wątki antropologiczne i rozpoznali siebie i innych jako osoby. Ta identyfikacja stanowiła podstawę etyki przedsiębiorcy, ale też pozwalała na unikanie pomyłki w zakresie celów życia samego menedżera. Zawód ten ma bowiem pewien potencjał niszczący, który wynika z koncentracji na sukcesie ekonomicznym. Należało pokazać studentom, co jest w ludzkim życiu najważniejsze: budowanie wspólnoty i wszechstronny rozwój osoby. W trakcie zajęć było możliwe przedefiniowanie celów osobistych studentów z bardziej rzeczowych na bardziej personalistyczne.  Jednocześnie wiedza antropologiczna ułatwiała to, co nazywamy „sztuką kierowania”. Dobra antropologia filozoficzna jest bardzo pomocna w syntezie psychologii i socjologii zarządzania.

Dążenie do mądrości i odpowiedzialności  

   W obu tych zasadniczych celach opierałem się na ciekawej zasadzie zaproponowanej  przez tomistów szkoły lubelskiej – punktem wyjścia filozofii jest zawsze zdrowy rozsądek, dane przednaukowe. Tak jest w filozofii jako dziedzinie poważnych dociekań, zatem dlaczego nie skorzystać z tego podczas kształcenia? Starałem się, aby całość kształcenia była oparta na „domowym laboratorium studenta” czyli na jego codziennych doświadczeniach. Zdrowy rozsądek uznawałem i uznaję za źródło mądrości. Stąd przywoływanie ludzkiej codzienności jako punktu wyjścia filozofowania.

Wzrost kreatywności

   Poczucie lepszego zrozumienia świata, efekt „aha!” skłania do uruchomienia zasobów osobistych i prób kreatywnego rozwiązywania problemów. Staje się źródłem rozwiązań praktycznych.

Ułatwienie kontaktu z klasyczną kulturą ludzką

   Obserwujemy dziś oddalanie się od dorobku klasycznej kultury ludzkiej, nowoczesne barbarzyństwo. Przez dobór przykładów i źródeł starałem się ułatwić studentom kontakt z najcenniejszymi wątkami klasycznej kultury ludzkiej, licząc się z ich trudnościami w tym zakresie. Nigdy nie kierowałem ich do klasycznych dzieł bez przygotowania i w zbyt obfitym zakresie. Dokładnie wyjaśniałem pojęcia, słownictwo, terminy i okoliczności historyczne powstania danego dzieła. Korzystałem obficie z anegdot historycznych (poniekąd tradycja Diogenesa Laertiosa). Postacie najwybitniejszych filozofów udawało się uczłowieczać, sprowadzać z piedestału na ziemię.

Zasada rozwoju osobistego

Generalnie przyjąłem założenie, że „menedżer to też człowiek”. Zatem ma prawo mieć dostęp do wspaniałej tradycji ludzkiej, ma prawo do rozwoju jako osoba. Z tego względu sięgałem też po tematy naturalne w tego rodzaju szkole, na przykład takie jak kwestia istnienia Boga, traktowana nie tyle w duchu akademickim, co bardziej osobistym. I tak przy okazji omawiania pięciu dróg św. Tomasza skupiałem się raczej na wątpliwościach wyrażonych w tzw. „sed contra” , niż na samych drogach, co zwykle się czyni. Dokładnie natomiast przerabialiśmy zwykle jedną z tych dróg, tę najbardziej Tomaszową, tak, aby tego autora lepiej zrozumieć.  Była to swoista „kuracja przeciw fideizmowi. Dodam, że często sięgałem po współczesny dorobek filozofii polskiej, jeśli tylko było to możliwe, a „case studies” stanowiły znaczące polskie osiągnięcia w zarządzaniu.

    W sumie okazało się, że takich właśnie treści potrzebują moi studenci. Wieloletnie doświadczenie „czynienia filozofii wiedzą gorącą” dla studentów zarządzania uznaję za bardzo udane. Opisane powyżej cele wywodzą się z nurtu filozofii tomistycznej. Sądzę, że inne nurty filozoficzne, bardziej nowożytne, miałyby pewne trudności z takim ustawieniem kształcenia, gdyż bardziej koncentrują się na tym ,co kulturowe, a mniej na tym, co naturalne (bytowe). Być może nurty nowożytne mogą zwiększać kreatywność menedżera; to jest możliwe. Ale słabiej nadają się do wsparcia go w jego osobistym rozwoju jako człowieka. I mniej chronią go przed radykalnymi błędami życiowymi, przed życiową porażką, której chciałem w jakiś sposób swoim studentom oszczędzić poprzez kształcenie z elementami wychowania.  Filozofia jest doskonałym narzędziem takiego wsparcia i w takim wydaniu wydaje się wręcz niezbędnym elementem kształcenia menedżera. 

 

 

 

Emil Orzechowski

 

FILOZOFIA A ZARZĄDZANIE - REMINISCENCJE

 

<Genus humanum arte et ratione vivit, arte et ratione<, czyli czuję i <myślę, więc jestem<. Iście barokowa stylistyka tytułu tego motta jest kamuflażem użytym dla zamaskowania konfuzji mojej wobec zadanego tematu. Jest jednak przy tym również wyraźną deklaracją przekonania, że dla pełni człowieczeństwa potrzebne są zarówno zachowania racjonalne, jak i te, które wynikają z potrzeb tzw. wyższych, co w konsekwencji przekłada się zarówno na potrzebne myślenie, jak i zdolność odczuwania, a to nie zawsze musi być dyktowane rozumem i motywowane racjonalnością. Do tego dochodzi jeszcze inny aspekt, by zacytować tu Miłosza, Zaklęcie <Piękna i bardzo młoda jest Filo-Sofija/ I sprzymierzona z nią poezja w służbie Dobrego>.

Zastanówmy się już tu zatem, jaka by była odpowiedź na pozornie proste pytanie postawione przez organizatorów tego spotkania, a brzmi ono: czy filozofia i zarządzanie są w stanie spotkać się na gruncie takich wartości, jak wymienione wyżej? Moja odpowiedź brzmi: to możliwe, choć mało prawdopodobne, lub inaczej: to możliwe, ale to zależy… No właśnie, od czego to zależy?

Możliwe, bo filozofia to: >umiłowanie mądrości, historycznie zmienna dziedzina ogólnych rozważań na temat istoty i struktury bytu, źródeł i prawomocności ludzkiego poznania, zasad wartościowania, sensu życia i sposobów jego godnego prowadzenia, zagadnień dotyczących poglądu na świat i człowieka>. I dalej, w tej samej, encyklopedycznej definicji, wyczytamy, że filozofia >jest wiedzą uniwersalną, fundamentalną, racjonalną>. A zatem już tutaj rysują się pewne pola, którymi może interesować się zarządzanie. Są to co najmniej: źródła i prawomocność ludzkiego poznania, zasady wartościowania, sens życia i sposoby jego godnego prowadzenia, wreszcie racjonalność. Jeśli do tego dodać, także za Encyklopedią PWN, że polską filozofię charakteryzuje m.in. >praktycyzm, czyli refleksja nad ludzkim działaniem oraz jasność i prostota w rozumowaniu>, to jesteśmy jeszcze bliżej możliwych związków filozofii i zarządzania. Idźmy zatem tym ostatnim tropem.

Jeśli <praktycyzm>, to skojarzenie prowadzi do Kotarbińskiego i jego prakseologii, co jest tym bardziej zasadne, że stawiając pytanie o to, >czym się różni zasadnicza praktyka prakseologii od części problematyki dyscypliny zwanej nauką o organizacji pracy>, Kotarbiński odpowiada krótko: <w zasadzie niczym, w praktyce – ogólnością>. Zaraz jednak czyni ważne zastrzeżenie >Co się zaś tyczy ekonomii, to sprawa jest dość jasna.

Ekonomistę jako takiego obchodzą jedynie czynności gospodarcze, i to o tyle, o ile dadzą się charakteryzować i oceniać porównawczo za pomoc pieniądza jako miernika osiągnięć>. Dalej wymienia  dziedziny takie, jak m.in. lecznictwo, pedagogię, sprawy militarne, sport, gry, sztuki piękne i stwierdza, że tu <oceny porównawcze dzielności sprawczej nie wyczerpują się bynajmniej w tym, co tańsze, a co droższe>.

Tym samym problemem zajął się ostatnio znany niemiecki ekonomista i filozof P. Bendixen, autor m.in. książki <Ekonomika kultury>. Tu cytat z jego artykułu <O filozoficznych fundamentach teorii zarządzania kulturą> n.b. drukowanego w wydawanym przez nas nowym czasopiśmie międzynarodowym <Culture Management>. Wskazując na nieporozumienie z arystotelesowskim terminem oikonomia, oznaczającym produkcję, podczas, gdy podstawą dzisiejszej ekonomii jest handel, Bendixen pisze: <źródło handlu…nie znajduje się w sferze materialnej lecz duchowej. W kilku słowach: każde działanie człowieka poprzedzone jest myśleniem, ideą, projektem, wzorcem… Produkcja jest jedynie narzędziem, inicjatywa leży zawsze w sferze duchowej, w myśleniu, a tym samym w sferze kultury> i dodaje: <nie istnieje żadna produkcja niezależna od kultury, a ponieważ tej ważnej wiedzy brakuje w całej teorii ekonomicznej, jej rezultaty mogą być jedynie połowiczne>.

Jest jednak i odwrotna strona medalu. <Nie wystarczy marzyć> , jak pisze W. Stróżewski, bo <spełnią się sarkastyczne słowa Kanta>: „Tworzenie planów to często zbytkowne i chełpliwe zajęcie umysłowe, dzięki któremu nadaje się sobie pozór twórczego geniuszu, wymagając tego, czego samemu nie potrafi się dokonać, ganiąc to, czego samemu nie potrafi się lepiej wykonać, i projektując to, o czym się samemu nie wie, gdzie da się znaleźć”.

Jak jednak szukać? Stróżewski odpowiada słowami Edmunda Husserla: <W tej idealnie ukierunkowanej wszechspołeczności filozofia sama zachowuje funkcję kierowniczą i swe szczególne nieskończone zadanie: funkcję swobodnego i uniwersalnego namysłu teoretycznego, który zawiera również wszelkie ideały i wszechideał, a zatem uniwersum wszelkich norm.> A więc punktem wyjścia i kontroli wszelkich planów, działań jest filozoficzna refleksja, namysł, bo <Bycie człowiekiem na wyższym szczeblu człowieczeństwa albo rozumu wymaga autentycznej filozofii>.

Zakładając, że ów moment autentycznej refleksji ma miejsce, trzeba uświadomić sobie w konsekwencji i to, że – ponownie cytując Stróżewskiego - <Doświadczając bycia w świecie, ujmujemy świat jako istniejący d l a  n a s. Martin Heidegger, który z egzystencjału „bycia w świecie” uczynił jeden z głównych rysów charakteryzujących bycie człowieka – Dasein, widział w rzeczach naszego świata przede wszystkim n a r z ę d z i a. Cechą istotną narzędzia jest jego poręczność: dzięki temu narzędzie jest nam posłuszne i służy nam. I choć odpowiadamy za jego poręczność zatroskaniem o nie, a poprzez nie zatroskaniem o całość świata, nie zmienia to faktu, że raczej to my panujemy nad nim, niż ono nad nami>.

A więc, wydawać by się mogło, jesteśmy już blisko tego co „rationae”. Jest tu jednak i problem niemały, na co wskazuje choćby aktualny kryzys na tym najpiękniejszym ze światów, zwłaszcza światów finansowych, takich przecież jeszcze do niedawna wspaniałych, wzorcowo zorganizowanych, funkcjonujących, jako zdać by się mogło, perfekcyjne narzędzie, czyniące nam świat posłusznym. <Ratio, o której teraz jest mowa – pisze Husserl - nie jest niczym innym, jak rzeczywiście uniwersalnym i rzeczywiście radykalnym samozrozumieniem ducha w formie uniwersalnej, odpowiedzialnej nauki, uprawianej w zupełnie nowym modus naukowości, w którym jest miejsce dla wszystkich dających się pomyśleć pytań, pytań o byt i pytań o normę, pytań o tak zwaną egzystencję> . A czy te pytania ktoś w tym świecie pieniądza stawiał? Czy w ogóle wolno było, wypadało je stawiać? Wiem, jak podejrzliwie zarządzanie w naukach humanistycznych, a kulturą w szczególności, było przyjmowane przez uczonych od organizacji i zarządzania, ale spod znaku ekonomii. Ma tu rację Stróżewski, gdy pisze: <Racjonalność jako taka stać się może czymś złym jako racjonalność jednostronna>. Husserl nazywa to jeszcze mocniej: <…jednostronna racjonalność zawsze może stać się złem> i dalej <Żadna linia poznania, żadna pojedyncza prawda nie może zostać wyizolowana i zabsolutyzowana>. Problem m.in. w tym, że <Życie zgodne z rozumem jest życiem wymagającym, a przeto trudnym…Życie zgodne z rozumem zakłada wreszcie skierowany aksjologicznie wysiłek poznawczy, dostrzeganie wartości i ich hierarchii. W szczególności zaś nie pozwala na redukcję wartości wyższych do niższych> - pisze Stróżewski, komentując słowa Arystotelesa z Etyki Nikomachejskiej, który jasno mówi, że dla człowieka najlepsze jest <życie zgodne z rozumem, ponieważ rozum bardziej niż cokolwiek jest człowiekiem. Takie więc życie jest też najszczęśliwsze>.

Wychodząc z takich założeń, oczywiście powtórzonych tu w wielce zredukowanej i tym samym wręcz częściowo zniekształconej formie, dochodzi Stróżewski w zgoła innym swoim tekście do konkluzji, które nas powinny tutaj jak najżywiej obchodzić. Pisze mianowicie o filozoficznych podstawach samorządności, zauważając słusznie, że filozofia <nie rości sobie pretensji do odkrywania rzeczy nieznanych lub proponowania ryzykownych rozwiązań. Częściej zadowala się analizą zjawisk znanych, niekiedy nawet oczywistych, po to, by je po prostu nieco lepiej poznać i odsłonić ich uwarunkowania, które – choć ważne, a nawet decydujące dla badanych spraw – czasami umykają naszej uwadze>.

To kapitalne stwierdzenie znakomitego filozofa otwiera nową perspektywę w dyskusji „filozofia a zarządzanie”. Poznać i odsłonić uwarunkowania ważne, a nawet decydujące – czyż może ten aspekt pominąć odpowiedzialnie rozumiane zarządzanie? Oczywiście nie – w teorii, ale jak jest w praktyce? W Polsce mamy rozliczne strategie, w tym dla kultury. Ale z czego one zostały stworzone, skoro nie ma niczego, co by mogło pretendować do miana polityki kulturalnej? Polityki kulturalnej, która – jak rozumiem -  jest w skali kraju, regionu, gminy niczym innym, jak określeniem misji i winna odpowiadać na pytania: co, jak, dlaczego, dla kogo, po co, etc. etc. A są to już pytania z pogranicza filozofii. Ich poważne potraktowanie musi prowadzić do istotnych odpowiedzi, a dopiero one mogą stanowić rodzaj wprowadzenia do procesów zarządzania, stanowiąc równocześnie punkt odniesienia dla wszelkich podejmowanych działań. Przy analizie filozoficznych podstaw samorządności stwierdzeniem wyjściowym jest pojęcie wolności wypływające z zasad demokracji. Ma to ogromne praktyczne konsekwencje, bo <wolność oznacza przede wszystkim możliwość własnej inicjatywy>, a to z kolei jest warunkiem niezbędnym dla całego systemu funkcjonowania społeczeństwa, bo <społeczności pozbawione inicjatywy skazane są nie tylko na nieustanne wyczekiwanie jej „od góry”, ale i na żądanie wszystkiego z zewnątrz. Niezdolne nawet do sformułowania jakiegokolwiek projektu, muszą prosić o wszystko: i o pomysły, i o środki na ich realizację… W ten sposób traci się powoli wszystko, w szczególności zaś poczucie własnej mocy i jakiejkolwiek autonomii>. To nie abstrakcja, to fakty. I ze sfery kultury, i zarządzania w wielu innych, publicznych instytucjach, w tym i akademickich „okrętach flagowych” – wskazywanie konkretnych przykładów byłoby tu niestosowne, bo problem jest obecny w skali ogólnej. Rozwiązanie go zaś w sferze praktycznej – zarządzania – wydaje się być zgoła niemożliwe bez szerszych refleksji, w czym pomóc może właśnie filozofia stawiająca pytania zasadnicze.

Na zakończenie pozwolę sobie powrócić do Kotarbińskiego. Odwołuje się on m.in. do przysłów i aforyzmów, jako przez wieki gromadzonej kwintesencji filozofii. W tym kontekście przypomnę, że moją tytułową propozycją było: „arte et ratione”, a także „czuję i myślę, więc jestem”. Pierwszy autorstwa św. Tomasza z Akwinu, drugi to hybryda, której ani Kartezjuszowi, ani Mickiewiczowi nie wolno mi przypisać. W kontekście zadanego tematu na myśl przychodzi także: <nie czyń drugiemu, co tobie niemiło>, co jest ludową trawestacją bardziej znanego <miłuj bliźniego swego>, czy <próżno żyje ten, kto nikomu korzyści nie przynosi>.

Przywołany tu Kotarbiński w artykule o zasadach dobrej roboty w pracy umysłowej radzi, by – w kontekście ekonomiki czasu – po pierwsze <nie tracić sił na rozwiązywanie zadań nierozwiązalnych>, zaś po wtóre, by <nie przedsiębrać robienia tego, co już zostało zrobione>. Czy któraś z tych sytuacji występuje w przypadku naszego spotkania? – oto jest pytanie.

 

 

Andrzej Matczewski                                                               

 

FILOZOFIA A ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE

 

Zgłosiłem gotowości przedstawienia kilku refleksji na temat związku między filozofią a zarządzaniem strategicznym, traktowanymi jako dyscypliny naukowe. Pojawienie się na pierwszym planie dyscypliny filozofia, a ściśle rzecz ujmując dziedziny nauki, wskazywać miało, że traktuję filozofię nadrzędnie nad zarządzaniem. I tak myślę nadal, jakkolwiek podjęte przeze mnie próby określenie relacji między tymi dziedzinami, wychodząc od tej pierwszej, przerosły moje możliwości; uświadomiłem bowiem sobie niedostatki mojej wiedzy w tym obszarze, a jednocześnie nieodzowność poszukiwania wsparcia dla zarządzania w dorobku teorii filozofii. Stąd też konstrukcję swojej wypowiedzi kształtuję odwrotnie do zapowiedzi: wpierw przedstawiam współczesne problemy i dylematy zarządzania strategicznego, przede wszystkim podmiotami gospodarczymi, i dopiero na tej podstawie staram się wskazać oczekiwania wsparcia intelektualnego ze strony filozofii.

W tradycyjnym ujęciu pod pojęciem strategii rozumie się wytyczanie głównych, długofalowych celów organizacji /przedsiębiorstwa/ oraz określanie takich kierunków działania i alokacji zasobów, które są konieczne dla ich zrealizowania. Zwykle też tak mówiąc pamięta się, że w klasycznym ujęciu strategia to dział sztuki wojennej obejmujący przygotowanie i prowadzenie wojny jako całości, poszczególnych jej kampanii i bitew. Akceptacja tak rozumianego pojęcia strategii narzuca przedsiębiorcom i menedżerom uznanie wielu czynników, czy też aspektów prowadzenia działalności gospodarczej, których nie sposób oddzielić od wymiaru filozoficznego, a w szczególności etycznego. Czyż bowiem dekompozycja celu głównego, jakim jest zwycięska wojna, a w przypadku przedsiębiorstwa wygranie walki konkurencyjnej w celu zmiany pozycji w sektorze, nie ma głębokiego wymiary filozoficznego? Spójrzmy na obecne działania strategiczne koncernów samochodowych: w obliczu głębokiego kryzysu, by utrzymać się przy życiu /czyli wygrać wojnę jako całość/, porzucają działalność w wybranych segmentach rynkowych, decydują się poświęcać spółki-córki, choć wywołuje to, i wywoła w dłuższej pespektywie, silne rekcje społeczne pracowników zamykanych firm i otaczających ich społeczności lokalnych. Kadry menedżerskie (i politycy) stają więc przed trudnym pytaniem: czy obowiązujące są nadal zbiory zasad /norm/ wykształcone w epoce industrialnej, przy czym dotyczy to tak norm postępowania, dopuszczonych przez prawo, jak i norm moralnych formułowanych przez dominujący system filozoficzny, religijny oraz norm respektowanych przez konkretne społeczności i interesariuszy (na przykład związków zawodowych, ruchy społeczne itp.)? Myślę, że etyka, jako nauka filozoficzna, powinna w tym względzie przyjąć rolę wiodąca w poszukiwaniu akceptowalnych społecznie rozwiązań. Zarazem nie sądzę, by rozwijający się w zarządzaniu nurt społecznej odpowiedzialności biznesu /CSR - Corporate Social Responsibility/ odwołujący się głównie do biblijnych zasad miłosierdzia i włodarstwa, jest w stanie samodzielnie, czyli bez solidnego wsparcia filozofii /i socjologii/ wprowadzić do zarządzanie propozycje jakościowo nowych norm, akceptowalnych w szerokim planie społecznym.

Współczesne strategie przedsiębiorstw, jak i cały proces zarządzania strategicznego są nadal silnie umocowane na koncepcjach zrodzonych w II połowie XIX wieku. Jak wykazał Alfred D. Chandler /1962/ wielkie przedsiębiorstwa tego okresu w Stanach Zjednoczonych charakteryzowały się wielką koncentracją produkcji, zatrudniały duża liczbę najemnych menedżerów, zbudowany został w nich centralny i hierarchiczny aparat zarządzania, musiały nadto posiąść umiejętność pokonywania barier technicznych i innowacyjnych, co wyrażało się koniecznością dokonywania nieustannych wyborów produktów i rynków. W konsekwencji wielkie przedsiębiorstwa przeciwstawiły „niewidzialnej ręce” praw rynkowych „widzialną rękę” (Visible Hand) organizacji, która kształtuje się w zależności od jej wyborów strategicznych. Mimo wprowadzenia w ostatnim stuleciu wielu rozwiązań prawno-organizacyjnych (na przykład: stosowne ustawy i instytucje antymonopolowe) dążność organizacji gospodarczych do eliminowania „widzialnej ręki” rynku jest zjawiskiem trwałym. Przy całym kamuflażu, który towarzyszy zjawisku lobbingu gospodarczego, ta forma wspierania strategii przedsiębiorstw ciągle się umacnia, co więcej – w sytuacjach kryzysowych mogą kadry menedżerskie liczyć na wsparcie polityków i wiodących aktorów społecznych, co wyraźnie jest widoczne w sytuacji obecnego, światowego kryzysu finansowego i recesji. Uważam, że i ta sfera wymaga pogłębionej penetracji badawczej z perspektywy filozoficznej i socjologicznej.

Kolejny obszar zarządzania strategicznego, który domaga się pogłębionej refleksji filozoficznej dotyczy zasobów ludzkich, zwłaszcza kierowniczych. W początkowym okresie ery przemysłowej, gdy zakłady były niewielkie i przeważnie własnością jednej osoby lub rodziny, wszystko opierało się na woli i "zdrowym rozsądku" właścicieli, bez formalnych systemów zarządzania. W miarę rozwoju techniki i wielkości przedsiębiorstw, jak wskazał wcześniej już cytowany A.D. Chandler, zbudowany został w nich centralny i hierarchiczny aparat zarządzania, w którym zasadniczą rolę odgrywać zaczęła kadra inżynieryjno-techniczna. Szczytem tego procesu była gospodarka centralnie planowana, dodatkowo silnie odwołująca  się do ideologii. Ta menedżerska grupa, bez nadmiernej przesady określana mianem elity, opierając się o techniczne umiejętności, które umożliwiają jej uzyskanie i utrzymanie władzy w organizacjach gospodarczych, ma fundamentalny, strukturalny interes w utrzymaniu i rozbudowaniu organizacji, a także – w wielu sektorach – zapewniania jej trwałości bytu. Tworzy to nową kulturę organizacji, w której moralne i społeczne więzy starej elity praktycznie tracą wartość dla menedżerów nowej generacji; kultura ta przykłada więcej wagi do indywidualnych osiągnięć, niż do tradycji; priorytetem staje się awans, mniejszą wagę przypisuje się takim wartościom, jak: patriotyzm, identyfikowanie się z lokalną społecznością, często też rodziną. We współczesnej, globalnej gospodarce, kadra menedżerska rzeczywiście w coraz mniejszym stopniu potrzebuje tradycyjnych struktur instytucjonalnych, często też uznają je za przeszkody na ścieżce awansu. Dzieje się tak dlatego, że korporacje, uzależnione od masowej produkcji i masowej konsumpcji, potrzebują masowego rynku o ujednoliconych gustach, wartościach i standardach życia, czyli rozwijają produkcję w tzw. standardzie światowym. Prowadzi to do wyłaniania się ponadnarodowych elit, które składają się z międzynarodowych biznesmenów, uczonych, konsultantów i urzędników sfery publicznej. Te nowe elity mają powiązania ponad narodowymi granicami, ich sposób widzenia nie ogranicza się do tradycji narodowych, a ich interesy są bardziej funkcyjne niż narodowe. Można znaleźć poglądy, które wprost wskazują, że powstaje niebezpieczny rozstęp między tymi elitami, a masami, politycznie aktywizowanymi przez różnorodne organizacje i ruchy społeczne i ideologiczne. Doświadczamy tego naocznie również w Polsce. Analiza i ocena tych zjawisk daleko wykracza poza kompetencje dziedzin ekonomii, czy też socjologii i psychologii społecznej.

Kolejny obszar zarządzania strategicznego wymagający moim zdaniem pogłębionej refleksji filozoficznej dotyczy formułowania misji przedsiębiorstwa. Dość powszechnie uważa się, że misja tworzy bazę dla określania celów strategicznych. Formułowanie misji w przedsiębiorstwach rozwiniętej gospodarki rynkowej ma długą tradycję i jest powszechne. Misja miała określać podstawowy, niepowtarzalny cel, który wyróżnia daną organizację wśród innych i wskazywać na zakres działania w kategoriach produktu i rynku. Od co najmniej 20 lat w misji zawierane są dodatkowe przesłania, co jest następstwem narastającego braku społecznej akceptacji działalności gospodarczej, zwłaszcza wielkich koncernów. W misji podkreśla się w mocno starania /działania/ organizacji przemysłowych na rzecz zrównoważonego rozwoju, czyli godzenia produkcji z interesami przyrody, co określa się zwykle mianem odpowiedzialnej przedsiębiorczości w działalności produkcyjnej i usługowej. I w tym obszarze należy przypatrywać się, ze szczególna wnikliwością, formułowanym deklaracjom. Wiele z nich odbiega od stanu faktycznego, nie ma potwierdzenia w historii działalności firmy, jest wyrazem co najwyżej dążenia do osiągnięcia zapowiadanego stanu rzeczy. Przykładem może być misja firmy Philips. Znajdujemy w niej twierdzenie, że: Royal Philips Electronics dąży nie tylko do osiągania założonych wyników finansowych. Dla naszej Firmy równie ważne jest działanie na rzecz ochrony środowiska i równości społecznej. Cel ten realizowany jest w praktyce w filozofii zrównoważonego rozwoju. Jeszcze kilka lat temu dodawane było zdanie: Od samego początku działania firmy dla jej założycieli było jasne, że nie ma różnicy pomiędzy prowadzeniem interesów a dbałością o zrównoważony rozwój. Ta dążność do tworzenia nowego image’ u firmy wynika, w poważnej mierze, z narastania trudności i barier we wprowadzeniu innowacji technologicznych; klienci nie są skłonni bezkrytycznie akceptować produktów opartych o nowe technologie /np. z obszaru inżynierii genetycznej/, lansowane i rozwijane przez specjalistów dziedzinowych; również podatnicy są coraz mniej skłonni do finansowania badań naukowych, o których celowości, na przykład z racji światopoglądowych nie są przekonani, czy wręcz są im przeciwni. Nie bez powodu więc rozwija się nowy obszar rozświetlenia i budowania przyszłości zwany foresightem, w którym priorytety rozwojowe wytyczają wprawdzie specjaliści dziedzinowe, lecz muszą to czynić w ramach konsensusu z wiodącymi aktorami społecznymi. Projekty foresight są nie tylko promowane przez rządy, lecz również korporacje gospodarcze, które dostrzegają w tym działaniu możliwość budowania swoich strategii rozwojowych, a priori akceptowanych społecznie. Ten społeczny wymiar Foresightu w pełni zatem uzasadnia integracyjne, wielodziedzinowe, interdyscyplinarne podejście do kwestii rozwojowych.

Przedstawiłem wybrane, moim zdaniem jednak główne płaszczyzny wiążące współczesne zarządzanie strategiczne z refleksją filozoficzną. Pozwala mi to potwierdzić opinię Prof. T. Oleksyna, że problematyka związków między filozofią a zarządzeniem, czy też filozofii zarządzania zasługuje na pogłębione badania.

 

 

Tadeusz Borkowski

 

AKSJOLOGIA W ZARZĄDZANIU

 

Aksjologia, jak  wiadomo, zajmuje się wartościami i ze względu zarówno na treść jak i metodę analizy jest zaliczana do filozofii. W ten sposób pragnę usprawiedliwić swój udział w dyskusji o obiecującym tytule „Filozofia a zarządzanie”. Sam pomysł sprowokowania rozważań na ten temat wydaje mi się bardzo trafny. Wszak filozofia, uprawiana przez ludzi i dla ludzi, obejmuje wiele wymiarów naszego życia, w tym działalność biznesową - nawet wtedy, gdy filozofowie zadają tak fundamentalne pytania, jak kim jest człowiek, kim ja jestem, jaki jest cel mojego życia, czyli po co żyję, jakie miejsce w moim życiu winna zajmować praca, inni ludzie,  i dlaczego? Czy to, co zrobię z moim życiem podlega ocenie i kto je ocenia. Ja sam? Inni ludzie, Bóg? Jakie są kryteria tej oceny, jakie konsekwencje? Czy jestem całkowicie wolny, a więc i za wszystko odpowiedzialny? A może są pewne niezależne ode mnie ograniczenia? Jeżeli tak, to kto lub co je narzuca? Jakie ma prawo to robić? Czy zawsze muszę się tym ograniczeniom podporządkować? Czy istnieje możliwość, aby im się nie podporządkować? Czy te ograniczenia wywołuje prawo, moda, gospodarka ideologie? Zatem czy te ograniczenia są obiektywne czy subiektywne?

 

Te i wiele innych możliwych pytań dotyczących naszej egzystencji, a zwłaszcza  sposób odpowiedzi na nie, mają wpływ na całe nasze życie, na stosunki międzyludzkie, których częścią są te relacje i które się mieszczą w obszarze zarządzania. Pytania o charakterze aksjologicznym, dotyczące działalności gospodarczej, to między innymi pytania o to, czy mogę / muszę:

 

- brać udział w działaniach korupcyjnych? Winny vs niewinny – na przykład biznesmen, który odpowiedział: muszę, bo inaczej stracę wszystko;

- płacić godziwe zarobki pracownikom w warunkach kryzysu, godzić dążenie do płac sprawiedliwych z płacami rynkowymi i konkurencyjnymi;

- płacić podatki;

- przestrzegać zasady społecznej odpowiedzialności przedsiębiorstwa (etyka biznesu);

- dbać  o środowisko naturalne;

- orientować się na zysk tylko;

- stosować manipulowanie konsumentem ; piękne młode dziewczyny w reklamach, reklama

   kierowana do dzieci, itp.?

- czy bankowcy mogli / musieli stosować te instrumenty finansowe, które spowodowały obecny kryzys gospodarczy?

- stosować oszustwa w  księgowości („kreatywną księgowość”), jak to było Enronie, itd.

 

Filozofia dzięki głębokiemu zamyśleniu nad człowiekiem, jego istotą, niekiedy troską, aby żył zgodnie ze swoim powołaniem, stawia takie jak powyższe, ale i wiele innych pytań dotyczących również zarządzania. Kłopot w tym, jak to ostatnie zdefiniujemy. Zarządzanie bowiem przejawia się w różnych formach: Może to być „zarządzanie wojenne”, że tak to określę, bezwzględne dążenie do celu („po trupach do celu”). Inny typ zarządzania nazwałbym lisim, gdy cel  w podobnie konkurencyjnym otoczeniu osiąga się sposobem: poprzez manipulację, spryt, oszustwo, niedotrzymywanie obietnic itd. Gdy filozof założy sobie definicję zarządzania jako realizacji swojego i współpracowników człowieczeństwa, postawi te i inne pytania i inaczej na nie odpowie. Gdy już, po głębokich przemyśleniach, zdecydujemy się na określone rozumienie roli zarządzania, trzeba by odpowiedzieć co to jest to człowieczeństwo, które poprzez zarządzanie chcemy realizować. W dodatku czyje człowieczeństwo: Menedżera? Podwładnych? Klientów? Wszystkich interesariuszy? A jeżeli realizacja człowieczeństwa jednych jest w konflikcie z realizacją człowieczeństwa drugich? Co wtedy?

Definiowanie zarządzania, jego roli, celu i oddziaływania na innych jest procesem wyboru pewnych fundamentalnych wartości. Jest wielu takich, którzy chcą  mieć władzę nad innymi, poznawać świat, imponować ludziom, mieć drogie samochody, piękną żonę bądź piękne kobiety, kolekcję znakomitych obrazów, oglądać olimpiady na żywo, być obecni w mediach itd. To wszystko mogą zapewnić bądź ułatwić pieniądze, a więc wszystko podporządkowują bogaceniu się. Ten podstawowy wybór ma wpływ na ich działalność biznesową, na stosunek do ludzi i filozofię zarządzania.

 

Inni mogą wybrać wizję częściej propagowaną przez filozofów: rozwijać się duchowo i zawodowo (jako przedsiębiorcy, menedżerowie, itd.), pomagać innym w osobistym rozwoju, służyć społeczeństwu i pomagać rozwiązywać społeczne problemy, dbać o ekologię, itd.

 

Filozof może wskazać nam różne propozycje przeżycia życia, poprzez wybór hierarchii wartości, może nam przedstawić różne propozycje realizacji naszego człowieczeństwa. Różne propozycje to odmienne odpowiedzi na te same pytania dotyczące istoty człowieczeństwa. Filozof nie może za nas zadecydować. Spotykamy bardzo różne propozycje: Macchivellego, Nitschego, Marksa, Schellera, Mahometa, te zawarte w Biblii, Konfucjusza czy Buddy. Proponuje się nam ascezę i hedonizm. Jest oferta Kalvina i  Arystypa z Cyreny. Listę można niemal dowolnie wydłużać. Za wszystkimi tymi postaciami kryją się konkretne systemy wartości. Chociaż by bardzo chcieli i chętnie by się o to kłócili, żaden filozof nie jest w stanie przekonująco wskazać, który system wartości jest najlepszy dla danego człowieka. Człowiek musi wybrać sam, na własną odpowiedzialność, na własny rachunek i to jest istotny wymiar a zarazem przekleństwo jego wolności - parafrazując Ericha Fromma i tytuł jego książki „Ucieczka od wolności”.

   Rola filozofii polega na pokazywaniu różnych propozycji dotyczących życia, przy czym określając te propozycje, niektórzy przynajmniej filozofowie nie liczą się z rzeczywistością, z ograniczeniami, ukazując jedynie pożądane ideały. Im mniej myślą o rzeczywistości, tym więcej hierarchii wartości nam przedstawiają. Ograniczeniami zajmują się inne nauki: ekonomia, psychologia, socjologia, politologia, prawo, itd. Przypomina mi to współpracę architekta z inżynierem specjalistą od konstrukcji budowlanych. Wiem o czym mówię, bo moje pierwsze ukończone stopniem mgra inż. Studia były na Wydziale Budownictwa Lądowego Politechniki Krakowskiej. Otóż moi profesorowie mawiali nam, że praca  architekta ma wiele wspólnego ze sztuką. Wymyśla on cudowne kształty przyszłych budowli, które potem analizuje inżynier i on rozstrzyga co się da a czego - mimo wspaniałej wizji - nie da się zrobić. Wspaniała wizja musi ustąpić realiom. Podobnie jest z filozofami jako architektami ludzkiego życia.

 

  Co to ma wspólnego z zarządzaniem? Że ma, można wywnioskować z niektórych powyższych uwag. W teorii zarządzania wyodrębnia się różne style zarządzania, proponuje sposoby rozwiązania różnych problemów – tak, jakby nie miały one nic wspólnego z wyborem podstawowych wartości, które warunkują  działania. Każdy problem ma wiele rozwiązań, każda dziedzina działalności może być prowadzona na różne sposoby, możemy przyjmować różne cele strategiczne. To, jakie wybierzemy, zależy od naszego światopoglądu czyli naszej hierarchii wartości, tego co jest dla nas w życiu najważniejsze. Nawet jeżeli nie znamy twórczości filozofów albo uważamy ją za nudną, to i tak dokonujemy wyborów - z tą różnica, że są one zapewne mniej uświadomione, mniej wiemy do czego prowadzą i jakie są ich konsekwencje.

     Można zadać pytanie, czy wybory filozoficzne człowieka są całkowicie wolne, całkowicie od nas zależne - czy też od nas niezależne, bo warunkowane genetycznie, psychologicznie, socjologicznie.  Czy nasz wybór jest zdeterminowany przyczynami, których nie kontrolujemy: cechami osobowości, temperamentem,  podświadomością , predyspozycjami, talentami, itd. Filozofia i psychologia mogą wyjaśnić,  przynajmniej w części, czy, a jeżeli tak to dlaczego każdy człowiek ma ograniczony  zestaw możliwych wyborów życiowych. Nie sądzę jednak, abyśmy w swoich wyborach byli całkiem zdeterminowani. Gdyby tak się stało można by zamknąć sądy, ponieważ człowieka, który nie ma wyboru nie można uznać za winnego. A jak nie ma winy, nie ma i kary.

Socjologia dokłada kolejne informacje o ograniczeniach zewnętrznych wynikających z na przykład z kultury. Chodzi mi o pewne mody w myśleniu, modne (mainstreamowe)  ideologie, zachowania, obyczaje i zwyczaje. One wpływają na nasz styl interakcji z innymi, a to się przekłada na zarządzanie. Jeżeli w naukach ścisłych i w medycynie ważną rolę odgrywają mody, to co dopiero w naukach społecznych, w których teorie i badania charakteryzują się dużą dowolnością. Również dzisiaj obserwujemy mody w myśleniu i działaniu, wymuszane na innych poprzez różnego rodzaju presje, inwektywy, wyśmiewanie. Naśladownictwo, konformizm, obawa i inne podobne postawy i emocje są czynnikami ograniczającymi naszą wolność wyboru zestawu działań. Panują też mody na style zarządzania. Trzeba być naprawdę niezależną osobowością, aby realizować to, co uważa się za słuszne a nie tylko to co modne, co jest cool.

    Niemniej nawet jednostki o mocnych charakterach i bardzo niezależne są poddane licznym ograniczeniom. Weźmy przykład społecznej odpowiedzialności przedsiębiorstwa. Wielu autorów przedstawia tą kwestię tak, jakby zależała ona wyłącznie od woli zarządzających. Tymczasem, moim zdaniem, nie mają on w tym zakresie zbyt dużo wolności. W biznesie istnieje silna konkurencja krajowa i międzynarodowa.  W  konkurowaniu istotną rolę, chociaż oczywiście nie jedyną, odgrywa koszt; im niższy tym większa przewaga konkurencyjna. SOP jest kosztowna, a więc zagraża konkurencyjności przedsiębiorstw. Może być przyczyną zwolnień z pracy, a poza tym odbywa się kosztem akcjonariuszy , których o zdanie nie pytano.

 

Ogranicza nas również prawo – nie zawsze w sposób, którego byśmy chcieli. Niedawno nagłośniony został przypadek właściciela prywatnej piekarni, który postanowił oddawać za darmo niesprzedany chleb noclegowniom dla bezdomnych. Został za to ukarany, ponieważ od darowizny winien był płacić podatek, czego nie robił. Prawo skłania go pośrednio do tego, aby niesprzedany chleb wyrzucał na śmietnik.

 

    Analizy filozoficzne można prowadzić na różnych poziomach zarządzania. Umożliwiają one głębsze zrozumienie problemu, poznanie konsekwencji różnych rozwiązań w różnych sferach życia społecznego. Można  więc mówić o filozofii zzl, marketingu, zarządzania strategicznego itd., a właściwie nie tyle o filozofii, co o filozofiach, ponieważ - jak już wiele razy wykazywałem - nie ma jednego rozwiązania danego problemu. Rozwiązanie zależy od przyjętych założeń. Ktoś może twierdzić , że najlepszym sprawdzianem teorii jest praktyka , a więc nie ma tu co filozofować - należy przyjąć najlepsze rozwiązania. Jednak nie sposób szukać rozwiązań najlepszych, uchylając się od aksjologii. Najlepsze z jakiego punktu widzenia? Pod jakim względem? Najlepsze dla kogo? Byłoby też  łatwiej, gdyby rzeczywistość była zero – jedynkowa, gdyby istniały tylko dobre lub tylko złe rozwiązania. Ale tak nie jest.

 

Architekt i inżynier, filozof i menedżer, filozofia i inne nauki o człowieku: takie zestawienia uświadamiają nam, że najpierw musi być wizja a potem działanie. Jeżeli wizja jest okrojona, wąska, to i efekt jest taki właśnie. Jeżeli wizja jest szeroka, umożliwia rozumne działania w wielu kierunkach. Tę wizję pomaga tworzyć filozofia i dlatego tak potrzebna jest wszędzie – także w ekonomii  i zarządzaniu.

 

 

Adam Hernas

 

FILOZOFIA W PRAKTYCE ZARZĄDZANIA

 

Problem roli filozofii w praktyce gospodarczej trzeba najpierw rozważyć jako bardziej ogólny problem miejsca filozofii we współczesnej kulturze, a dopiero w drugim kroku jako problem szeroko rozumianej kultury w gospodarce.  Kultura to przecież nie tylko tworzenie ponadczasowych dzieł, ale także stan relacji międzyludzkich w różnych dziedzinach życia, jakość wzajemnego współbycia, zdolność do organizowania się w twórcze zespoły, zdolność do osiągania projektowanych celów - technika. W takim znaczeniu fragmentem szeroko pojmowanej kultury jest również gospodarka, a raczej sposób gospodarowania. Mówi się czasem o kulturze gospodarowania. To, w jaki sposób tworzymy naszą przestrzeń życiową, jak organizujemy cały wymiar życia publicznego należy zatem także do wymiaru kultury. W takim znaczeniu sprawą podstawową jest tutaj nie tyle jak filozofia przekłada się na działanie, ale jak głęboko pewna podstawowa wrażliwość intelektualna, pewien powszechny stan kultury decyduje o jakości relacji międzyludzkich w wymiarze zachowań ekonomicznych.

Wydaje mi się, że pierwszym filtrem, zanim jeszcze zacznie działać owa twarda weryfikacja rynku, powinna być ocena sensowności tego, co się zamierza robić z perspektywy czysto ludzkiej - mianowicie czy to, co chcę zrealizować i co może przynieść zysk rzeczywiście służy w dłuższej i krótszej perspektywie budowaniu takiej wspólnej przestrzeni życiowej, jakiej bym sam sobie życzył.

Swoista dla filozofii refleksja całościowa, z bardzo dużą perspektywą jest niezbędna w momentach przełomowych, mianowicie kiedy dokonują się jakieś istotne zmiany nie tylko w sferze ekonomicznej, lecz również w życiu społecznym. Tworzenie instytucji, rozpoczynanie czegoś nowego, wprowadzanie w życie  nowych projektów poza talentem organizacyjnym wymaga wyobraźni wykraczającej poza to, co daje się łatwo przewidzieć.

Refleksja filozoficzna może skłaniać do większej ostrożności i do modelu pracy organicznej, rozwoju wolniejszego, ale bardziej stabilnego, co oczywiście oceniane bywa różnie w zależności od aktualnego stanu gospodarki.

Filozofia może być jednak utrudnieniem w bieżącej działalności, szczególnie kiedy czasy są normalne a gospodarka stabilna. Praktyka zarządzania jest bardzo często improwizacją, wymaga zatem zdolności do improwizowania, uwzględniania ciągle nowych, pojawiających się ad hoc czynników. Bywa, że trzeba modyfikować na bieżąco także ogólne założenia. Elastyczność w działaniu jest właściwie przeciwieństwem cierpliwego wmyślania się w istotę.

Sytuacja, w jakiej znalazła się światowa gospodarka, ale i szerzej współczesna globalna cywilizacja, skłania do bardzo podstawowych przemyśleń, które w dużej mierze muszą dotyczyć koncepcji, metod, celów zarządzania. Dla filozofii otwiera się tu nieoczekiwanie bardzo szerokie pole badania.

 

 

Marek Dymanus

Krzysztof Krężołek

 

ODPOWIEDZIALNOŚĆ W KONTEKŚCIE KRYZYSU GOSPODARCZEGO

 

Wieloznaczność pojęcia odpowiedzialności.

 

1.     Odpowiedzialność w sensie potocznym - gotowość ponoszenia konsekwencji własnych działań.

2.     Odpowiedzialność w sensie aksjologicznym – mamy z nią do czynienia w sytuacji, gdy zależy od nas zaistnienie lub przetrwanie jakiejś wartości.

3.     Odpowiedzialność w sensie moralnym – dotyczy tego, na co mamy wpływ lub nad czym posiadamy władzę. Im większa władza, tym większa odpowiedzialność.

4.     Odpowiedzialność w sensie prawnym – podstawa ponoszenia odpowiedzialności jest akt prawny regulujący zasady życia społecznego.

5.     Odpowiedzialność jako postawa przy podejmowaniu decyzji – uwzględnienie społecznych konsekwencji swoich czynów.

 

Przyjmujemy dzisiaj – do dyskusji - definicję 3.

 

Pytania do dyskusji:

 

Pytanie 1

Kto jest odpowiedzialny za współczesny kryzys gospodarczy? Czy można wskazać konkretne osoby?

 

Pytanie 2

Czy konsumpcjonizm i hedonizm również wpłynęły na obecny kryzys? W jakim stopniu winę ponoszą nieodpowiedzialni obywatele – konsumenci, zadłużający się bez umiaru i wyobraźni?

 

Pytanie 3

Czy dążenie do maksymalizacji zysków ma swój udział w obecnym kryzysie? Maksymalizacja czy optymalizacja?

 

Pytanie 4

Czy państwo jest współodpowiedzialne za kryzys? Czy powinno ingerować w reguły, którymi rządzi się gospodarka wolnorynkowa i prowadzić bardziej zdecydowaną politykę interwencjonistyczną, czy też nie?

 

Pytanie 5

Czy obecny kryzys wzmocnił, czy też osłabił, sztandarową zasadę liberalizmu „wolność i odpowiedzialność”?

 

 

 

Marek Troszczyński

Paweł Romanowicz

 

Zasada sprawiedliwości we współczesnym kontekście dekoniunktury gospodarczej.

 

W naszym wystąpieniu postaramy się ocenić współczesny kryzys kryteriami sprawiedliwości wypracowanymi przez Arystotelesa. W kontekście tych kryteriów postawimy pytanie dotyczące reakcji państwa na kryzys: Pakiety ratunkowe płynące z różnych stron do USA i instytucji bankowych pochodziły z kieszeni podatników. Czy sprawiedliwe jest że tak wielu dało tak wiele tak niewielu?