|
Instytut
Ekonomii i Zarządzania oraz Instytut Zarządzania Kulturą Wydziału Zarządzania
i Komunikacji Społecznej |
zapraszają na
dyskusję panelową
"Filozofia a
zarządzanie"
26 maja (wtorek) w
godzinach 12,00 - 15,00
Kraków, ul. prof.
S. Łojasiewicza 4, Kampus - Wydział Zarządzania i Komunikacji Społecznej,
sala 3/A1
Zaproszeni
paneliści, to znawcy zagadnień związanych z zarządzaniem i/lub z filozofią oraz
zarządzający posiadający wykształcenie filozoficzne. Przewidziano też
wystąpienie naszych studentów.
I. CELE:
- Wymiana poglądów dotyczących tego, co filozofia może
zaoferować zarządzaniu i czego zarządzanie potrzebuje od filozofii
- Dyskusja na temat związków zachodzących między
filozofią a naukami o zarządzaniu i praktyką zarządzania
- Konsultacje z praktykami zarządzania na temat
przydatności wykształcenia filozoficznego w zarządzaniu
- Wymiana doświadczeń i pomysłów dotyczących nauczania
filozofii na wydziałach i kierunkach zarządzania
II. ORGANIZATORZY
Organizatorami panelu są Instytut Ekonomii i Zarządzania
UJ i Instytut Zarządzania Kulturą Wydziału Zarządzania i Komunikacji Społecznej
Uniwersytetu Jagiellońskiego
III. PANELIŚCI (w porządku
alfabetycznym):
- dr hab.
- dr Adam Hernas, filozof z
wykształcenia, prezes zarządu spółki KBH Akord w Krakowie; temat wystąpienia:
"W jaki sposób filozofia pomaga mi w zarządzaniu firmą";
- dr
- prof. dr hab. inż. Andrzej Matczewski, profesor
zwyczajny zarządzania, kierownik Katedry Organizacji i Zarządzania w IEiZ UJ,
także praktyk gospodarczy (b. członek zarządu kilku dużych organizacji
gospodarczych); temat wystąpienia - "Filozofia a zarządzanie
strategiczne";
- dr hab. Tadeusz Oleksyn, prof. UJ, kierownik Zakładu
Ekonomiki i Zarządzania Pracą w IEiZ UJ (ekonomista specjalizujący się w
zarządzaniu, nauczyciel akademicki, badacz i konsultant); temat
wystąpienia - "Filozofie zarządzania - rozumienie i
kontrowersje";
- prof. dr hab.
- prof. dr hab. Lech Witkowski, filozof, kulturoznawca i
pedagog, kierownik Katedry Teorii Edukacji i Kultury UJ, b. dziekan Wydziału
Humanistycznego UMK; temat wystąpienia "Jak filozoficznie budować
dyskurs w zarządzaniu";
- dr Krzysztof Wojcieszek, filozof, b. rektor Wyższej
Szkoły Zarządzania i Przedsiębiorczości w Warszawie; temat wystąpienia - "
Jak wykładać filozofię na kierunku zarządzanie"
Panel studencki:
- Lukasz Dymanus
- Krzysztof
Krężołek
- Paweł Romanowicz
- Marek
Troszczyński
IV. INFORMACJE ORGANIZACYJNE
- Paneliści przygotują streszczenia swoich wystąpień
(o objętości ok. jednej strony) - tak, aby mogli się z nimi
nawzajem zapoznać przed dyskusją.
- Wystąpienia panelistów, poprzedzające dyskusję, trwają
po 10 -15 minut.
- W dyskusji wezmą udział studenci kierunku
"Zarządzanie", którzy już mieli zajęcia z filozofii; zakładana liczba
uczestników dyskusji panelowej - do 100 osób;
- Przewiduje się opublikowanie wystąpień oraz omówienia
dyskusji w jednym z wydawnictw UJ.
- Kierownikiem programowym panelu jest dr hab. Tadeusz
Oleksyn, prof. UJ, e-mail oleksyn@neostrada.pl
- Sekretarzem organizacyjnym dyskusji panelowej jest dr
V. SKRÓTY WYSTĄPIEŃ (w kolejności nadesłania):
Tadeusz
Oleksyn
FILOZOFIE ZARZĄDZANIA - ROZUMIENIE I KONTROWERSJE
Termin filozofia zarządzania zadomowił
się w zarządzaniu, choć trudno znaleźć jego proste i jednoznaczne wyjaśnienie. Zdaje
się egzystować własnym życiem, absorbując takie pojęcia, jak paradygmat
zarządzania, idea przewodnia,
leitmotiv (lejtmotyw), strategia, taktyka, styl zarządzania, i kilka dalszych.
Filozofia zarządzania wyraża podejście zarządzających do pewnych kluczowych
kwestii – takich, jak efektywność, zysk i dywidenda, relacje z
pozostałymi interesariuszami i sobą (menedżerami) nawzajem. Filozofia
zarządzania – to pewna ogólna orientacja; zapewne można ją określić jako
orientację nadrzędną. Sprawia, że zarządzanie jest wyraziste i poddane pewnym
priorytetom. Jest wyrazem doświadczeń i wartości, wyznawanych przez
zarządzających i wewnętrznych przekonań, ich kodeksów etycznych, godności
osobistej i zawodowej, stosunku do ludzi i humanizacji pracy. Jest pojęciem złożonym,
wielowymiarowym.
Filozofie zarządzania mogą być bardzo różne. Można je opisywać poprzez
antynomie (przeciwieństwa), wyróżniane ze względu na określone cechy –
jak w tabeli 1:
Lp. |
Cecha |
antynomie |
1. |
Stosunek
do właścicieli: |
Uległość / poddanie względem właścicieli vs. dążenie menedżerów do
niezależności i robienia tego, co uważają za słuszne |
2. |
Stosunek
do akcjonariuszy: |
Interesariusz
hołubiony vs. lekceważony |
3. |
Stosunek
do pracowników: |
Podmiotowy, nacechowany odpowiedzialnością i
partnerstwem vs. stosunek
przedmiotowy, instrumentalny, manipulacyjny; Murzyn zrobił swoje, murzyn może odejść |
4. |
Stosunek
do związków zawodowych: |
Partnerski, zakładający współpracę i wspólne
pokonywanie trudności vs. wrogi, traktujący ich jak
przeciwników, których należy pokonać, ograć, zmanipulować, zdyskredytować,
zniechęcić do działania. |
5. |
Stosunek do społeczeństwa / społeczności
lokalnych: |
Postrzeganie swej pracy jako misji społecznej i służenia
społeczeństwu vs. służenie
właścicielom, sobie i swojej rodzinie; dla społeczeństwa jest głównie PR. Altruizm vs. egoizm / egotyzm. |
6. |
Stosunek do efektywności i zysku: |
Najwyższy priorytet, dążenie do ich
maksymalizacji vs. dążenie do optymalizacji,
a niekiedy nawet minimalizacji, przy uwzględnianiu wiązki celów (zysk jest
tylko jednym z nich). |
7. |
Stosunek do misji i wizji organizacji: |
Postrzeganie ich jako najważniejszych elementów organizujących
działania i wyznaczających priorytety vs.
traktowanie propagandowe, manipulacyjne, pretekstowe. |
8. |
Stosunek do strategii i zarządzania
strategicznego: |
Przekonanie, że są niezbędne, powinny być
stosowane i doskonalone vs. kurs
na „strategie wyłaniające się” |
9. |
Stosunek zarządzających do swej władzy i
pozycji: |
Celebrowanie, akcentowanie i egzekwowanie vs. tonowanie, przewodzenie bez przewodzenia, podejście partnerskie. |
10. |
Stosunek do normatywnych i
„twardych” elementów zarządzania (systemów, procesów, procedur,
regulaminów, instrukcji, zakresów czynności, itd.): |
Postrzeganie ich jako fundamentu zarządzania vs. stosunek niechętny i krytyczny;
postrzeganie ich jako rekwizytów organizacji przestarzałych, biurokratycznych;
preferowanie kreatywności, elastyczności, spontaniczności. |
11. |
Stosunek do prawa i dobrych obyczajów: |
Prawo i dobre obyczaje są po to, aby ich
przestrzegać vs. - są po to, aby
je omijać |
12. |
Stosunek do wizerunku / image organizacji: |
Wysoka dbałość o dobry wizerunek, bazujący na
realnych wartościach vs. wizerunek
jako problem marketingu / PR; ma być korzystny, nie musi jednak odpowiadać
prawdzie; w skrajnych przypadkach nie dba się o niego zupełnie. |
13. |
Stosunek do zmian i innowacji: |
Afirmatywny i aktywny vs. zachowawczy i pasywny; w przypadkach skrajnych –
wrogość wobec wszelkich zmian. |
14. |
Stosunek do tożsamości i kultury organizacji: |
Uważa się je za ważne i traktuje jako jedno ze
źródeł przewagi konkurencyjnej vs.
traktowanie jako elementów o podrzędnym znaczeniu, na kształtowanie których
szkoda czasu i energii. |
15. |
Stosunek do etyki biznesu i zarządzania: |
Aktywny i aprobatywny vs. pasywny i zdystansowany; kwiatek do kożucha |
16. |
Stosunek
do motywowania: |
Preferowanie motywatorów pozytywnych vs. preferowanie motywatorów
negatywnych; bazowanie na poleceniach służbowych i sankcjach za ich
niewykonanie. |
17. |
Stosunek do partycypacji pracowników w
zarządzaniu i ich partycypacji w wynikach finansowych: |
Aprobatywny; postrzeganie ich jako sposobu na
większe zaangażowanie pracowników, wyzwalanie ich możliwości i sposób na
zwiększanie wartości rynkowej firmy vs.
stosunek sceptyczny, niechętny bądź wrogi. |
18. |
Stosunek do teorii zarządzania i postępu w tym
zakresie: |
Ogólnie pozytywny, otwartość na postęp, jego
śledzenie i wdrażanie vs.
pasywność i zachowawczość w tym zakresie; zaślepienie
przedsiębiorstwem (charakterystyczne dla wielu długoletnich pracowników
jednej firmy). |
Tego typu antynomii można byłoby
wyróżnić znacznie więcej. Pomiędzy wersjami skrajnymi, jakie mogą być
przyjmowane, występuje wiele możliwości pośrednich – co sprawia, że
liczba możliwych konfiguracji różnych filozofii zarządzania jest niemal nieograniczona.
Czy filozofie zarządzania mają wiele wspólnego z filozofią jako
dyscypliną naukową i filozofią w rozumieniu potocznym – można i warto
dyskutować. Ja sam widzę takie związki, choć bardzo trudno byłoby je zinwentaryzować
i opisać.
Filozofia zarządzania wykształca się spontanicznie pod wpływem różnych
czynników – wykształcenia, doświadczeń życiowych, wpływów środowiskowych,
światopoglądu i wyznawanych wartości, i innych. Zdaje się dojrzewać wraz z
wiekiem menedżera i poziomem zarządzania; u przedstawicieli naczelnego
kierownictwa jest częściej widoczna i odgrywa większe praktyczne znaczenie.
Pomaga zrozumieć i porządkować świat zarządzania i organizować działania.
Ułatwia budowanie autorytetu. Może zwiększać wywierany na ludzi wpływ i skuteczność
działań.
Temat filozofii zarządzania zasługuje na badania i może być wdzięcznym
przedmiotem poważnej pracy naukowej.
UWAGI O ROLI WYKŁADU
FILOZOFII W NAUCZANIU ZARZĄDZANIA NA POZIOMIE STUDIÓW UNIWERSYTECKICH
Chciałbym wskazać niektóre
pragmatyczne racje, które uzasadniają obecność wykładu filozofii w programie
nauczania kierunków związanych z zarządzaniem na studiach uniwersyteckich.
Takie podejście wydać się może niezgodne z klasycznym paradygmatem nauk
teoretycznych, do których należy filozofia, w myśl którego cele poznawcze tych
nauk powinny być realizowane niezależnie od ich użyteczności i od potrzeb
rynku. Uznając ten paradygmat pozwolę sobie jednak wyrazić pogląd, że filozofia
prócz wartości poznawczych ma również
walory praktyczne i może być użyteczna dla zarządzania i zarządzających w ich
działaniu.
Warto
przypomnieć, że już myśliciele starożytnej Grecji, tacy jak m.in. Sokrates,
Platon i Arystoteles, tworząc klasyczny dziś paradygmat edukacji, pokazywali
związki abstrakcyjnego myślenia z działaniem, a zwłaszcza wpływ wiedzy
filozoficznej na to, co dziś nazywamy „myśleniem strategicznym”.
Owo myślenie, ukierunkowane na strategie i taktyki działania, ma prowadzić do
skutecznego i ekonomicznego realizowania celów wyznaczanych przez
zarządzających.
Jeżeli
przyjąć, że filozofia jest umiejętnością trafnego rozumienia rzeczywistości, to
takiego właśnie rozumienia potrzebują i poszukują menedżerowie w odniesieniu do
uwarunkowań i natury zarządzania. Filozofia i podejście właściwe dla filozofów
mogą być im potrzebne w pracy zawodowej, bo rozumienie rzeczywistości jest
warunkiem podejmowanie trafnych decyzji, a ta umiejętność jest szczególnie
wysoko ceniona zwłaszcza w przypadku kierowników wyższych szczebli zarządzania
i jest na nią popyt. Wykłady z filozofii mają wartość użytkową i ekonomiczną, w
tym również sensie, że mogą rozwijać powyższe kompetencje.
Podobnie
cenne i użyteczne w programach nauczania na kierunku „Zarządzanie”
mogą też być inne dziedziny wiedzy kształtujące abstrakcyjne myślenie - takie
jak logika, matematyka oraz nauki humanistyczne i społeczne (psychologia,
socjologia, kulturoznawstwo, oczywiście ekonomia) dostarczające metod i założeń
naukom o zarządzaniu.
Filozofowie poszukują
tego, co istotne. Analogicznie, zarządzający (szczególnie na poziomie
naczelnego kierownictwa), chcą koncentrować się na tym, co najważniejsze.
Filozofowie próbują zrozumieć świat i tworzyć systemy – choć to trudne z
uwagi na luki w wiedzy. Podobnie zarządzający próbują zrozumieć świat
organizacji i zarządzania oraz jego uwarunkowania, tworzyć i harmonizować
systemy zarządzania, rozumieć świat holistycznie – choć to również jest
trudne z uwagi na niedostatek wiedzy i złożoność sytuacji zarządzania. Powyższa
zbieżność celów filozofii i zarządzania jest jednym z powodów rosnącego dziś
zainteresowania osób zarządzających filozofią. Dlatego też zapewne ukuli oni
termin „filozofia zarządzania” na oznaczenie dziedziny, która mimo,
że z klasyczną filozofią
Krzysztof Wojcieszek
CZEGO I JAK UCZYĆ
STUDENTÓW ZARZĄDZANIA W ZAKRESIE FILOZOFII?
Punktem wyjścia mojego głosu jest
wieloletnie doświadczenie nauczyciela przedmiotów filozoficznych w jednej z
warszawskich szkół wyższych na kierunku „zarządzanie”. Specyfiką
tego nauczania i pewnego rodzaju walorem dodatkowym był katolicki profil tej
szkoły, który skłaniał wykładowców do swobodnego korzystania z tzw. filozofii
klasycznej. Jako filozof reprezentuję nurt tomistyczny, co bardzo pasowało do
tego rodzaju szkoły, ale może być zaskakujące w przypadku kształcenia
przyszłych menedżerów, gdyż tomizm, choć jest filozofią współczesną ( Maritain,
Gilson, Pieper, Krąpiec, Świeżawski, Gogacz, w pewnym stopniu Wojtyła), to
jednak z racji nawiązywania do korzeni starożytnych i średniowiecznych uchodzi
za filozofię anachroniczną, znajdującą oparcie nie we własnej wartości, lecz w
formalnym wsparciu Kościoła. Zatem spotkanie filozofa tomisty i studentów
nowoczesnego kierunku było z tego punktu widzenia bardzo ciekawe. Trzeba dodać,
że było to doświadczenie bardzo rozległe: uczyłem kilkuset studentów rocznie, przez
wiele lat i na wszystkich kolejnych latach studiów, gdyż program obejmował na
roku I podstawowy kurs filozofii, na II etykę, na III społeczną naukę Kościoła
( z elementami filozofii), na IV filozofię kultury, prawa i polityki, a na V
antropologię filozoficzną.
Obserwacje dokonane podczas tak rozległego doświadczenia podsumuję
najpierw stwierdzeniem, że było ono niezmiernie udane, przynajmniej dla mnie
jako wykładowcy. Spontaniczne przejawy zainteresowania przedmiotem ze strony
studentów, chęć kontynuacji nauki i inne sygnały świadczyły o tym, że również
studentom zaproponowane przeze mnie podejście przypadło do gustu. Mając trochę
doświadczenia w metodach nauk społecznych dokonywałem na bieżąco samooceny
zajęć, co pozwalało śledzić również ilościowe wskaźniki rosnącego
zainteresowania studentów tą grupą przedmiotów. Wyniki swoich obserwacji miałem
okazję zreferować na Zjeździe Filozoficznym w Szczecinie, w sekcji dydaktyki
filozofii ( referat Jak uczynić filozofię
wiedzą gorącą). Czemu zawdzięczam
swoisty „sukces dydaktyczny”? Nie sądzę, aby było to
związane z jakimiś moimi wyjątkowymi cechami, choć indywidualny styl nauczania
i dyspozycje pedagogiczne odgrywały tu oczywiście jakąś rolę. Raczej ogólna
koncepcja nauczania, wizja miejsca filozofii w tego rodzaju kształceniu, dobre
rozeznanie potrzeb i możliwości studentów miało w tej sprawie kluczowe
znaczenie.
Muszę dodać, że nie jestem
przedstawicielem czysto akademickiej filozofii z klasycznym wzorem awansu od
studenta do asystenta, od asystenta do adiunkta, od adiunkta do profesora. Choć
mam znaczący dorobek publikacyjny z zakresu humanistyki, jednak nie
przechodziłem klasycznej ścieżki naukowego awansu zawodowego. Innymi słowy
byłem „filozofem w drodze”. Moje doświadczenia zawodowe i życiowe
polegały w znacznej mierze na zarządzaniu.
Prowadziłem nawet małą firmę
produkcyjną – spółkę cywilną wedle całkowicie autorskiego pomysłu, miałem
też doświadczenia z zarządzania dużymi, ogólnopolskimi projektami z zakresu polityki społecznej,
doświadczenie w administracji średniego szczebla, a nawet przez jakiś czas
byłem dyrektorem sporej jednostki budżetowej. Być może dzięki temu łatwiej mi
było odnieść sukces tam, gdzie wielu kolegów z lepszym przygotowaniem
intelektualnym „poległo”, w
sensie dydaktycznym
Jakie były podstawy mojego stylu
nauczania? Pierwszą zasadą był realizm, zarówno w zakresie celów kształcenia,
jak i punktu wyjścia. Chciałem uwzględniać faktyczne przygotowanie studentów do
kształcenia w zakresie filozofii i ich zainteresowanie tym przedmiotem (a
raczej jego początkowy brak!). Z pomocą ankiet wstępnych dokonywałem
wielokrotnie sondaży podstawowych umiejętności i zasobów kulturowych studentów
i przekonałem się, że są one bardzo niskie. A jednocześnie stwierdziłem pewną
minimalną szansę w postaci skromnej, ale realnej ciekawości w stosunku do tego
przedmiotu. Stało się dla mnie jasne, że
muszę:
a) liczyć się z bardzo
skromnym przygotowaniem ogólnym słuchaczy, z wiedzą pełną luk, stereotypów i
przekłamań, bardziej telewizyjno-gazetową, niż szkolną
b) negatywnymi stereotypami
na temat nieprzydatności przedmiotów abstrakcyjnych, takich jak logika czy
filozofia dla menedżerów.
Taka sytuacja wymuszała
konieczność zdobycia uwagi studentów, zachęcenia ich do kooperacji z
prowadzącym, starannego doboru tematyki zajęć. Trzeba było „od pierwszego
razu” pozytywnie ich zaskakiwać i podnieść zarówno motywację, jak i
satysfakcję z zajęć. I również pogodzić się z nieuniknionymi uproszczeniami w
stosunku do wymagań idealnych. Nie byłem jednak skłonny do rezygnacji z tego,
aby przekazać moim studentom jakieś ważne treści, aby pójść na łatwiznę.
Prostota, jaką przyjąłem była prostotą od strony studenta, a nie wykładowcy.
Musiałem opracowywać twórcze scenariusze zajęć, bardzo wzmóc własną
kreatywność. Nie było mowy o „czytaniu wykładu z pożółkłych
kartek”. Moje poprzednie doświadczenie w zakresie psychoedukacji
pozwoliło na prowadzenie zajęć metodami aktywizującymi i w stałej interakcji ze
słuchaczami. Do niezbędnego minimum ograniczyłem metody, jakich sam
doświadczałem na moich podwójnych studiach ( biologia molekularna, filozofia)
czyli metodę wykładu i ćwiczenia z tekstem. W znacznym stopniu ograniczyłem podejście historyczno-filozoficzne na
rzecz podejścia problemowego, nie tyle w
samym kierunku dociekań, który bywał historyczny, ale w podawanym i wymaganym
materiale erudycyjnym). Wprowadziłem takie metody jak: burze mózgów,
pytania cyrkulacyjne, gry dydaktyczne, zabawy filozoficzne, psychodramy, wizualizacje, głosowania,
analizy „case studies”. Jeśli przywoływałem teksty, to były to
teksty bardzo krótkie, zrozumiałe, wyraziste. Unikałem rozwlekłych dyskusji,
orientowałem się w dużym stopniu na trening. Bardzo często odwoływałem się do
informacji zwrotnych odnośnie do zrozumienia zagadnień przez studentów. W niektórych
grupach po każdych zajęciach zbierałem wyniki małej ankietki ewaluacyjnej na
temat ogólnej recepcji zajęć. Dobrą ilustracją przyjętego stylu był fakt, który
można było obiektywnie zarejestrować: bardzo mało czasu spędzałem podczas zajęć
za biurkiem wykładowcy w pozycji siedzącej.
Jednocześnie od początku pracy z
każdą grupą bardzo jasno ustalałem zakres wymagań, czasami prezentowałem testy
egzaminacyjne z dawnych lat ( zawsze przygotowuję nowe testy dla każdej grupy,
również obecnie, co utrudnia tzw. giełdę
studencką). Silnie podkreślałem, że jestem wrogiem ściągania, a egzamin może
być wymagający. Sam sprawdzian prowadziłem maksymalnie uczciwie, zbliżając go
do tzw. pomiaru wiedzy i ostro tępiąc przejawy niesamodzielności. Oceny były
wystawiane w oparciu o rozkład normalny wyników z ich relatywizacją. Dawało to
wszystkim poczucie maksymalnej sprawiedliwości w ocenianiu, choć nie ułatwiało
życia obu stronom. Było to jednak z góry
zapowiedziane w ramach kontraktu ze słuchaczami. Kontrakt dotyczył zresztą
również atmosfery na zajęciach („gadania” i innych zachowań
destrukcyjnych). To miała być i była praca jak najbardziej poważna, choć w
przyjaznej atmosferze. Nie rozpoczynałem zajęć bez starannego uzgodnienia zasad
uczestnictwa. Zasady te uwzględniały interesy tych studentów, którzy byli
zainteresowani nauką i interes prowadzącego, który chciał nauczać. Skierowane
były przeciw tym, którzy nie byli nauką zainteresowani.
Generalną zasadą było też spełnianie standardów uczelnianego savoir -
vivr: szacunek obu stron, oznaczający stanowczą, lecz wyważoną i umiejętną
reakcję na przejawy braku kultury. Starałem się swoim zachowaniem wyznaczać
model dyskusji i stosunku do innych osób. Zajęcia prowadziłem w przyjaznej,
czasami wręcz wesołej atmosferze. Nie wykazywałem (mam nadzieję) wyższości
wobec studentów, szanowałem ich trudności czy osobiste kłopotliwe sytuacje.
Starałem się być pomocny. Dużą wagę przywiązywałem do dobrej komunikacji. Miarą
sukcesu może być list do rektora ze strony studentów z prośbą o kontynuację
zajęć ze mną. Dbałem też o to, abym ja, jako wykładowca, miał również
satysfakcję z prowadzonych zajęć. Zawsze opracowywałem staranny i obszerny
syllabus, z opisami poszczególnych ćwiczeń praktycznych włącznie.
Jak widać był to styl kształcenia angażujący i – mam nadzieję
– nowoczesny jak na ten szacowny przedmiotu. Mogłoby się wydawać, że
akceptacja ze strony studentów polegała tylko na tym, że mieli zajęcia
łatwiejsze i przyjemniejsze niż inne, zawodowe. I mogłoby się wydawać, że
odbywało się to kosztem zakresu i głębi przekazywanej wiedzy.
Co do zakresu, to niewątpliwie
tak było. Posługując się metodami aktywizującymi zawsze „traci się
czas”. Klasyczny wykład kilkakrotnie przewyższa ilością danych w nim
zawartych analogiczne zajęcia aktywizowane. A zatem treści przekazywanych było
mniej - niezbędne minimum, wyznaczone zewnętrznymi standardami. Jednak z tego, że treści było mniej, jeszcze
nie wynika, że studenci mniej ich sobie przyswoili w porównaniu z tymi nauczanymi
metodami tradycyjnymi. Bowiem trzeba uwzględnić finał edukacji. Lepsze
zrozumienie treści i większa motywacja pozwala na zastosowanie zasady Pareta.
Sądzę - opierając się na wynikach pomiaru wiedzy - że recepcja treści była
wyraźnie wyższa, niż to się zwykle zdarza. Sprzyjała temu koncentracja na
zagadnieniach najważniejszych i stałe monitorowanie procesu nauczania przez
informacje zwrotne uzyskiwane od studentów.
Treści jednak to nie jest sedno
filozofii. Jest nim zrozumienie rzeczywistości. Sądzę, że nic nie straciliśmy z
głębi filozofowania. Miałem niemal pewność, że udawało mi się przekazać to, co uznawałem za istotnie ważne dla
przyszłych menedżerów. Pora zatem odnieść się do celów kształcenia. Było ich
wiele i różnych, ale wyodrębnię zasadnicze.
Wprowadzenie w postawę realizmu.
Współczesna kultura, jako całość, oddala człowieka od realizmu, sytuując
go w sztucznym świecie ludzkich wytworów kulturowych. Człowiek „nie
czyta” już rzeczywistości jako takiej, „czyta” kulturę.
Oddala go to od podstawowych zasad porządkujących rzeczywistość: zasady
niesprzeczności, tożsamości, racji dostatecznej. Zwłaszcza trudno mu odróżnić
to co, rzeczywiste, od tego co tylko imaginacyjne. Nie umie rozpoznawać
przyczyn stanu rzeczy, ma trudności z identyfikacją czym coś jest i skąd się
wzięło. Nie umie identyfikować przyczyn i wiązać ich z właściwymi skutkami.
Dlatego znaczącym elementem kształcenia była klasyczna metafizyka: odróżnianie
bytu od wytworu, teoria aktu i możności, teoria przyczyn, ujęcie istoty bytu, a
przede wszystkim identyfikacja aktu istnienia bytu realnego.
Personalizm
Współczesna kultura utrudnia identyfikację
natury osoby ludzkiej i jej celów życiowych. Człowiek nie wie, kim jest jako
osoba. Zależało mi na tym, aby moi studenci dobrze poznali zasadnicze wątki
antropologiczne i rozpoznali siebie i innych jako osoby. Ta identyfikacja
stanowiła podstawę etyki przedsiębiorcy, ale też pozwalała na unikanie pomyłki
w zakresie celów życia samego menedżera. Zawód ten ma bowiem pewien potencjał niszczący,
który wynika z koncentracji na sukcesie ekonomicznym. Należało pokazać
studentom, co jest w ludzkim życiu najważniejsze: budowanie wspólnoty i
wszechstronny rozwój osoby. W trakcie zajęć było możliwe przedefiniowanie celów
osobistych studentów z bardziej rzeczowych na bardziej personalistyczne. Jednocześnie wiedza antropologiczna ułatwiała
to, co nazywamy „sztuką kierowania”. Dobra antropologia
filozoficzna jest bardzo pomocna w syntezie psychologii i socjologii
zarządzania.
Dążenie do mądrości i odpowiedzialności
W obu tych zasadniczych celach opierałem się na ciekawej zasadzie
zaproponowanej przez tomistów szkoły
lubelskiej – punktem wyjścia filozofii jest zawsze zdrowy rozsądek, dane
przednaukowe. Tak jest w filozofii jako dziedzinie poważnych dociekań, zatem
dlaczego nie skorzystać z tego podczas kształcenia? Starałem się, aby całość
kształcenia była oparta na „domowym laboratorium studenta” czyli na
jego codziennych doświadczeniach. Zdrowy rozsądek uznawałem i uznaję za źródło
mądrości. Stąd przywoływanie ludzkiej codzienności jako punktu wyjścia
filozofowania.
Wzrost kreatywności
Poczucie lepszego zrozumienia świata, efekt „aha!” skłania
do uruchomienia zasobów osobistych i prób kreatywnego rozwiązywania problemów.
Staje się źródłem rozwiązań praktycznych.
Ułatwienie kontaktu z klasyczną kulturą ludzką
Obserwujemy dziś oddalanie się od dorobku klasycznej kultury ludzkiej,
nowoczesne barbarzyństwo. Przez dobór przykładów i źródeł starałem się ułatwić
studentom kontakt z najcenniejszymi wątkami klasycznej kultury ludzkiej, licząc
się z ich trudnościami w tym zakresie. Nigdy nie kierowałem ich do klasycznych
dzieł bez przygotowania i w zbyt obfitym zakresie. Dokładnie wyjaśniałem
pojęcia, słownictwo, terminy i okoliczności historyczne powstania danego
dzieła. Korzystałem obficie z anegdot historycznych (poniekąd tradycja
Diogenesa Laertiosa). Postacie najwybitniejszych filozofów udawało się
uczłowieczać, sprowadzać z piedestału na ziemię.
Zasada rozwoju osobistego
Generalnie przyjąłem założenie,
że „menedżer to też człowiek”. Zatem ma prawo mieć dostęp do
wspaniałej tradycji ludzkiej, ma prawo do rozwoju jako osoba. Z tego względu
sięgałem też po tematy naturalne w tego rodzaju szkole, na przykład takie jak
kwestia istnienia Boga, traktowana nie tyle w duchu akademickim, co bardziej
osobistym. I tak przy okazji omawiania pięciu dróg św. Tomasza skupiałem się
raczej na wątpliwościach wyrażonych w tzw. „sed contra” , niż na
samych drogach, co zwykle się czyni. Dokładnie natomiast przerabialiśmy zwykle
jedną z tych dróg, tę najbardziej Tomaszową, tak, aby tego autora lepiej
zrozumieć. Była to swoista
„kuracja przeciw fideizmowi. Dodam, że często sięgałem po współczesny
dorobek filozofii polskiej, jeśli tylko było to możliwe, a „case studies”
stanowiły znaczące polskie osiągnięcia w zarządzaniu.
W sumie okazało się, że takich właśnie
treści potrzebują moi studenci. Wieloletnie doświadczenie „czynienia
filozofii wiedzą gorącą” dla studentów zarządzania uznaję za bardzo
udane. Opisane powyżej cele wywodzą się z nurtu filozofii tomistycznej. Sądzę,
że inne nurty filozoficzne, bardziej nowożytne, miałyby pewne trudności z takim
ustawieniem kształcenia, gdyż bardziej koncentrują się na tym ,co kulturowe, a
mniej na tym, co naturalne (bytowe). Być może nurty nowożytne mogą zwiększać
kreatywność menedżera; to jest możliwe. Ale słabiej nadają się do wsparcia go w
jego osobistym rozwoju jako człowieka. I mniej chronią go przed radykalnymi
błędami życiowymi, przed życiową porażką, której chciałem w jakiś sposób swoim
studentom oszczędzić poprzez kształcenie z elementami wychowania. Filozofia jest doskonałym narzędziem takiego
wsparcia i w takim wydaniu wydaje się wręcz niezbędnym elementem kształcenia
menedżera.
Emil Orzechowski
FILOZOFIA A ZARZĄDZANIE -
REMINISCENCJE
<Genus humanum arte et ratione
vivit, arte et ratione<, czyli czuję i <myślę, więc jestem<. Iście
barokowa stylistyka tytułu tego motta jest kamuflażem użytym dla zamaskowania
konfuzji mojej wobec zadanego tematu. Jest jednak przy tym również wyraźną
deklaracją przekonania, że dla pełni człowieczeństwa potrzebne są zarówno
zachowania racjonalne, jak i te, które wynikają z potrzeb tzw. wyższych, co w
konsekwencji przekłada się zarówno na potrzebne myślenie, jak i zdolność
odczuwania, a to nie zawsze musi być dyktowane rozumem i motywowane
racjonalnością. Do tego dochodzi jeszcze inny aspekt, by zacytować tu Miłosza,
Zaklęcie <Piękna i bardzo młoda jest Filo-Sofija/ I sprzymierzona z nią
poezja w służbie Dobrego>.
Zastanówmy
się już tu zatem, jaka by była odpowiedź na pozornie proste pytanie postawione
przez organizatorów tego spotkania, a brzmi ono: czy filozofia i zarządzanie są
w stanie spotkać się na gruncie takich wartości, jak wymienione wyżej? Moja
odpowiedź brzmi: to możliwe, choć mało prawdopodobne, lub inaczej: to możliwe,
ale to zależy… No właśnie, od czego to zależy?
Możliwe, bo
filozofia to: >umiłowanie mądrości, historycznie zmienna dziedzina ogólnych
rozważań na temat istoty i struktury bytu, źródeł i prawomocności ludzkiego
poznania, zasad wartościowania, sensu życia i sposobów jego godnego
prowadzenia, zagadnień dotyczących poglądu na świat i człowieka>. I dalej, w
tej samej, encyklopedycznej definicji, wyczytamy, że filozofia >jest wiedzą
uniwersalną, fundamentalną, racjonalną>. A zatem już tutaj rysują się pewne
pola, którymi może interesować się zarządzanie. Są to co najmniej: źródła i
prawomocność ludzkiego poznania, zasady wartościowania, sens życia i sposoby
jego godnego prowadzenia, wreszcie racjonalność. Jeśli do tego dodać, także za
Encyklopedią PWN, że polską filozofię charakteryzuje m.in. >praktycyzm,
czyli refleksja nad ludzkim działaniem oraz jasność i prostota w rozumowaniu>,
to jesteśmy jeszcze bliżej możliwych związków filozofii i zarządzania. Idźmy
zatem tym ostatnim tropem.
Jeśli
<praktycyzm>, to skojarzenie prowadzi do Kotarbińskiego i jego
prakseologii, co jest tym bardziej zasadne, że stawiając pytanie o to, >czym
się różni zasadnicza praktyka prakseologii od części problematyki dyscypliny
zwanej nauką o organizacji pracy>, Kotarbiński odpowiada krótko: <w
zasadzie niczym, w praktyce – ogólnością>. Zaraz jednak czyni ważne
zastrzeżenie >Co się zaś tyczy ekonomii, to sprawa jest dość jasna.
Ekonomistę
jako takiego obchodzą jedynie czynności gospodarcze, i to o tyle, o ile dadzą
się charakteryzować i oceniać porównawczo za pomoc pieniądza jako miernika
osiągnięć>. Dalej wymienia dziedziny
takie, jak m.in. lecznictwo, pedagogię, sprawy militarne, sport, gry, sztuki
piękne i stwierdza, że tu <oceny porównawcze dzielności sprawczej nie
wyczerpują się bynajmniej w tym, co tańsze, a co droższe>.
Tym samym
problemem zajął się ostatnio znany niemiecki ekonomista i filozof P. Bendixen, autor
m.in. książki <Ekonomika kultury>. Tu cytat z jego artykułu <O
filozoficznych fundamentach teorii zarządzania kulturą> n.b. drukowanego w
wydawanym przez nas nowym czasopiśmie międzynarodowym <Culture
Management>. Wskazując na nieporozumienie z arystotelesowskim terminem
oikonomia, oznaczającym produkcję, podczas, gdy podstawą dzisiejszej ekonomii
jest handel, Bendixen pisze: <źródło handlu…nie znajduje się w sferze
materialnej lecz duchowej. W kilku słowach: każde działanie człowieka poprzedzone
jest myśleniem, ideą, projektem, wzorcem… Produkcja jest jedynie
narzędziem, inicjatywa leży zawsze w sferze duchowej, w myśleniu, a tym samym w
sferze kultury> i dodaje: <nie istnieje żadna produkcja niezależna od
kultury, a ponieważ tej ważnej wiedzy brakuje w całej teorii ekonomicznej, jej
rezultaty mogą być jedynie połowiczne>.
Jest jednak
i odwrotna strona medalu. <Nie wystarczy marzyć> , jak pisze W.
Stróżewski, bo <spełnią się sarkastyczne słowa Kanta>: „Tworzenie
planów to często zbytkowne i chełpliwe zajęcie umysłowe, dzięki któremu nadaje
się sobie pozór twórczego geniuszu, wymagając tego, czego samemu nie potrafi
się dokonać, ganiąc to, czego samemu nie potrafi się lepiej wykonać, i
projektując to, o czym się samemu nie wie, gdzie da się znaleźć”.
Jak jednak
szukać? Stróżewski odpowiada słowami Edmunda Husserla: <W tej idealnie
ukierunkowanej wszechspołeczności filozofia sama zachowuje funkcję kierowniczą
i swe szczególne nieskończone zadanie: funkcję swobodnego i uniwersalnego
namysłu teoretycznego, który zawiera również wszelkie ideały i wszechideał, a
zatem uniwersum wszelkich norm.> A więc punktem wyjścia i kontroli wszelkich
planów, działań jest filozoficzna refleksja, namysł, bo <Bycie człowiekiem
na wyższym szczeblu człowieczeństwa albo rozumu wymaga autentycznej
filozofii>.
Zakładając,
że ów moment autentycznej refleksji ma miejsce, trzeba uświadomić sobie w
konsekwencji i to, że – ponownie cytując Stróżewskiego -
<Doświadczając bycia w świecie, ujmujemy świat jako istniejący d l a n a s. Martin Heidegger, który z
egzystencjału „bycia w świecie” uczynił jeden z głównych rysów
charakteryzujących bycie człowieka – Dasein, widział w rzeczach naszego
świata przede wszystkim n a r z ę d z i a. Cechą istotną narzędzia jest jego
poręczność: dzięki temu narzędzie jest nam posłuszne i służy nam. I choć
odpowiadamy za jego poręczność zatroskaniem o nie, a poprzez nie zatroskaniem o
całość świata, nie zmienia to faktu, że raczej to my panujemy nad nim, niż ono
nad nami>.
A więc,
wydawać by się mogło, jesteśmy już blisko tego co „rationae”. Jest
tu jednak i problem niemały, na co wskazuje choćby aktualny kryzys na tym
najpiękniejszym ze światów, zwłaszcza światów finansowych, takich przecież
jeszcze do niedawna wspaniałych, wzorcowo zorganizowanych, funkcjonujących,
jako zdać by się mogło, perfekcyjne narzędzie, czyniące nam świat posłusznym.
<Ratio, o której teraz jest mowa – pisze Husserl - nie jest niczym
innym, jak rzeczywiście uniwersalnym i rzeczywiście radykalnym samozrozumieniem
ducha w formie uniwersalnej, odpowiedzialnej nauki, uprawianej w zupełnie nowym
modus naukowości, w którym jest miejsce dla wszystkich dających się pomyśleć
pytań, pytań o byt i pytań o normę, pytań o tak zwaną egzystencję> . A czy
te pytania ktoś w tym świecie pieniądza stawiał? Czy w ogóle wolno było,
wypadało je stawiać? Wiem, jak podejrzliwie zarządzanie w naukach
humanistycznych, a kulturą w szczególności, było przyjmowane przez uczonych od
organizacji i zarządzania, ale spod znaku ekonomii. Ma tu rację Stróżewski, gdy
pisze: <Racjonalność jako taka stać się może czymś złym jako racjonalność
jednostronna>. Husserl nazywa to jeszcze mocniej: <…jednostronna
racjonalność zawsze może stać się złem> i dalej <Żadna linia poznania,
żadna pojedyncza prawda nie może zostać wyizolowana i zabsolutyzowana>.
Problem m.in. w tym, że <Życie zgodne z rozumem jest życiem wymagającym, a
przeto trudnym…Życie zgodne z rozumem zakłada wreszcie skierowany
aksjologicznie wysiłek poznawczy, dostrzeganie wartości i ich hierarchii. W
szczególności zaś nie pozwala na redukcję wartości wyższych do niższych> -
pisze Stróżewski, komentując słowa Arystotelesa z Etyki Nikomachejskiej, który
jasno mówi, że dla człowieka najlepsze jest <życie zgodne z rozumem,
ponieważ rozum bardziej niż cokolwiek jest człowiekiem. Takie więc życie jest
też najszczęśliwsze>.
Wychodząc z
takich założeń, oczywiście powtórzonych tu w wielce zredukowanej i tym samym
wręcz częściowo zniekształconej formie, dochodzi Stróżewski w zgoła innym swoim
tekście do konkluzji, które nas powinny tutaj jak najżywiej obchodzić. Pisze
mianowicie o filozoficznych podstawach samorządności, zauważając słusznie, że
filozofia <nie rości sobie pretensji do odkrywania rzeczy nieznanych lub
proponowania ryzykownych rozwiązań. Częściej zadowala się analizą zjawisk
znanych, niekiedy nawet oczywistych, po to, by je po prostu nieco lepiej poznać
i odsłonić ich uwarunkowania, które – choć ważne, a nawet decydujące dla
badanych spraw – czasami umykają naszej uwadze>.
To
kapitalne stwierdzenie znakomitego filozofa otwiera nową perspektywę w dyskusji
„filozofia a zarządzanie”. Poznać i odsłonić uwarunkowania ważne, a
nawet decydujące – czyż może ten aspekt pominąć odpowiedzialnie rozumiane
zarządzanie? Oczywiście nie – w teorii, ale jak jest w praktyce? W Polsce
mamy rozliczne strategie, w tym dla kultury. Ale z czego one zostały stworzone,
skoro
Na
zakończenie pozwolę sobie powrócić do Kotarbińskiego. Odwołuje się on m.in. do
przysłów i aforyzmów, jako przez wieki gromadzonej kwintesencji filozofii. W
tym kontekście przypomnę, że moją tytułową propozycją było: „arte et
ratione”, a także „czuję i myślę, więc jestem”. Pierwszy
autorstwa św. Tomasza z Akwinu, drugi to hybryda, której ani Kartezjuszowi, ani
Mickiewiczowi nie wolno mi przypisać. W kontekście zadanego tematu na myśl
przychodzi także: <nie czyń drugiemu, co tobie niemiło>, co jest ludową
trawestacją bardziej znanego <miłuj bliźniego swego>, czy <próżno żyje
ten, kto nikomu korzyści nie przynosi>.
Przywołany tu Kotarbiński
w artykule o zasadach dobrej roboty w pracy umysłowej radzi, by – w
kontekście ekonomiki czasu – po pierwsze <nie tracić sił na
rozwiązywanie zadań nierozwiązalnych>, zaś po wtóre, by <nie przedsiębrać
robienia tego, co już zostało zrobione>. Czy któraś z tych sytuacji
występuje w przypadku naszego spotkania? – oto jest pytanie.
Andrzej
Matczewski
FILOZOFIA A ZARZĄDZANIE
STRATEGICZNE
Zgłosiłem gotowości przedstawienia
kilku refleksji na temat związku między filozofią a zarządzaniem strategicznym,
traktowanymi jako dyscypliny naukowe. Pojawienie się na pierwszym planie
dyscypliny filozofia, a ściśle rzecz
ujmując dziedziny nauki, wskazywać miało, że traktuję filozofię nadrzędnie nad
zarządzaniem. I tak myślę nadal, jakkolwiek podjęte przeze mnie próby
określenie relacji między tymi dziedzinami, wychodząc od tej pierwszej,
przerosły moje możliwości; uświadomiłem bowiem sobie niedostatki mojej wiedzy w
tym obszarze, a jednocześnie nieodzowność poszukiwania wsparcia dla zarządzania
w dorobku teorii filozofii. Stąd też konstrukcję swojej wypowiedzi kształtuję
odwrotnie do zapowiedzi: wpierw przedstawiam współczesne problemy i dylematy
zarządzania strategicznego, przede wszystkim podmiotami gospodarczymi, i
dopiero na tej podstawie staram się wskazać oczekiwania wsparcia
intelektualnego ze strony filozofii.
W
tradycyjnym ujęciu pod pojęciem strategii rozumie się wytyczanie głównych,
długofalowych celów organizacji /przedsiębiorstwa/ oraz określanie takich
kierunków działania i alokacji zasobów, które są konieczne dla ich
zrealizowania. Zwykle też tak mówiąc pamięta się, że w klasycznym ujęciu
strategia to dział sztuki wojennej obejmujący przygotowanie i prowadzenie wojny
jako całości, poszczególnych jej kampanii i bitew. Akceptacja tak rozumianego
pojęcia strategii narzuca przedsiębiorcom i menedżerom uznanie wielu czynników,
czy też aspektów prowadzenia działalności gospodarczej, których nie sposób
oddzielić od wymiaru filozoficznego, a w szczególności etycznego. Czyż bowiem
dekompozycja celu głównego, jakim jest zwycięska wojna, a w przypadku
przedsiębiorstwa wygranie walki konkurencyjnej w celu zmiany pozycji w
sektorze,
Współczesne
strategie przedsiębiorstw, jak i cały proces zarządzania strategicznego są
nadal silnie umocowane na koncepcjach zrodzonych w II połowie XIX wieku. Jak
wykazał Alfred D. Chandler /1962/ wielkie przedsiębiorstwa tego okresu w
Stanach Zjednoczonych charakteryzowały się wielką koncentracją produkcji,
zatrudniały duża liczbę najemnych menedżerów, zbudowany został w nich centralny
i hierarchiczny aparat zarządzania, musiały nadto posiąść umiejętność
pokonywania barier technicznych i innowacyjnych, co wyrażało się koniecznością
dokonywania nieustannych wyborów produktów i rynków. W konsekwencji wielkie
przedsiębiorstwa przeciwstawiły „niewidzialnej ręce” praw rynkowych
„widzialną rękę” (Visible Hand) organizacji, która kształtuje się w
zależności od jej wyborów strategicznych. Mimo wprowadzenia w ostatnim stuleciu
wielu rozwiązań prawno-organizacyjnych (na przykład: stosowne ustawy i
instytucje antymonopolowe) dążność organizacji gospodarczych do eliminowania
„widzialnej ręki” rynku jest zjawiskiem trwałym. Przy całym
kamuflażu, który towarzyszy zjawisku lobbingu gospodarczego, ta forma
wspierania strategii przedsiębiorstw ciągle się umacnia, co więcej – w
sytuacjach kryzysowych mogą kadry menedżerskie liczyć na wsparcie polityków i
wiodących aktorów społecznych, co wyraźnie jest widoczne w sytuacji obecnego,
światowego kryzysu finansowego i recesji. Uważam, że i ta sfera wymaga
pogłębionej penetracji badawczej z perspektywy filozoficznej i socjologicznej.
Kolejny
obszar zarządzania strategicznego, który domaga się pogłębionej refleksji
filozoficznej dotyczy zasobów ludzkich, zwłaszcza kierowniczych. W początkowym
okresie ery przemysłowej, gdy zakłady były niewielkie i przeważnie własnością
jednej osoby lub rodziny, wszystko opierało się na woli i "zdrowym
rozsądku" właścicieli, bez formalnych systemów zarządzania. W miarę
rozwoju techniki i wielkości przedsiębiorstw, jak wskazał wcześniej już
cytowany A.D. Chandler, zbudowany został w nich centralny i hierarchiczny
aparat zarządzania, w którym zasadniczą rolę odgrywać zaczęła kadra
inżynieryjno-techniczna. Szczytem tego procesu była gospodarka centralnie
planowana, dodatkowo silnie odwołująca
się do ideologii. Ta menedżerska grupa, bez nadmiernej przesady
określana mianem elity, opierając się o techniczne umiejętności, które
umożliwiają jej uzyskanie i utrzymanie władzy w organizacjach gospodarczych, ma
fundamentalny, strukturalny interes w utrzymaniu i rozbudowaniu organizacji, a
także – w wielu sektorach – zapewniania jej trwałości bytu. Tworzy
to nową kulturę organizacji, w której moralne i społeczne więzy starej elity
praktycznie tracą wartość dla menedżerów nowej generacji; kultura ta przykłada
więcej wagi do indywidualnych osiągnięć, niż do tradycji; priorytetem staje się
awans, mniejszą wagę przypisuje się takim wartościom, jak: patriotyzm,
identyfikowanie się z lokalną społecznością, często też rodziną. We
współczesnej, globalnej gospodarce, kadra menedżerska rzeczywiście w coraz
mniejszym stopniu potrzebuje tradycyjnych struktur instytucjonalnych, często
też uznają je za przeszkody na ścieżce awansu. Dzieje się tak dlatego, że
korporacje, uzależnione od masowej produkcji i masowej konsumpcji, potrzebują
masowego rynku o ujednoliconych gustach, wartościach i standardach życia, czyli
rozwijają produkcję w tzw. standardzie światowym. Prowadzi to do wyłaniania się
ponadnarodowych elit, które składają się z międzynarodowych biznesmenów,
uczonych, konsultantów i urzędników sfery publicznej. Te nowe elity mają
powiązania ponad narodowymi granicami, ich
sposób widzenia nie ogranicza się do tradycji narodowych, a ich interesy są
bardziej funkcyjne niż narodowe. Można znaleźć poglądy, które wprost wskazują,
że powstaje niebezpieczny rozstęp między tymi elitami, a masami, politycznie
aktywizowanymi przez różnorodne organizacje i ruchy społeczne i ideologiczne.
Doświadczamy tego naocznie również w Polsce. Analiza i ocena tych zjawisk
daleko wykracza poza kompetencje dziedzin ekonomii, czy też socjologii i
psychologii społecznej.
Kolejny
obszar zarządzania strategicznego wymagający moim zdaniem pogłębionej refleksji
filozoficznej dotyczy formułowania misji przedsiębiorstwa. Dość powszechnie
uważa się, że misja tworzy bazę dla określania celów strategicznych.
Formułowanie misji w przedsiębiorstwach rozwiniętej gospodarki rynkowej ma
długą tradycję i jest powszechne. Misja miała określać podstawowy,
niepowtarzalny cel, który wyróżnia daną organizację wśród innych i wskazywać na
zakres działania w kategoriach produktu i rynku. Od co najmniej 20 lat w misji
zawierane są dodatkowe przesłania, co jest następstwem narastającego braku
społecznej akceptacji działalności gospodarczej, zwłaszcza wielkich koncernów.
W misji podkreśla się w mocno starania /działania/ organizacji przemysłowych na
rzecz zrównoważonego rozwoju, czyli godzenia produkcji z interesami przyrody,
co określa się zwykle mianem odpowiedzialnej
przedsiębiorczości w działalności produkcyjnej i usługowej. I w tym obszarze
należy przypatrywać się, ze szczególna wnikliwością, formułowanym deklaracjom.
Wiele z nich odbiega od stanu faktycznego,
Przedstawiłem wybrane,
moim zdaniem jednak główne płaszczyzny wiążące współczesne zarządzanie
strategiczne z refleksją filozoficzną. Pozwala mi to potwierdzić opinię Prof.
T. Oleksyna, że problematyka związków między filozofią a zarządzeniem, czy też filozofii zarządzania zasługuje na
pogłębione badania.
Tadeusz Borkowski
AKSJOLOGIA W ZARZĄDZANIU
Aksjologia, jak wiadomo, zajmuje się wartościami i ze względu
zarówno na treść jak i metodę analizy jest zaliczana do filozofii. W ten sposób
pragnę usprawiedliwić swój udział w dyskusji o obiecującym tytule
„Filozofia a zarządzanie”. Sam pomysł sprowokowania rozważań na ten
temat wydaje mi się bardzo trafny. Wszak filozofia, uprawiana przez ludzi i dla
ludzi, obejmuje wiele wymiarów naszego życia, w tym działalność biznesową -
nawet wtedy, gdy filozofowie zadają tak fundamentalne pytania, jak kim jest
człowiek, kim ja jestem, jaki jest cel mojego życia, czyli po co żyję, jakie
miejsce w moim życiu winna zajmować praca, inni ludzie, i dlaczego? Czy to, co zrobię z moim życiem
podlega ocenie i kto je ocenia. Ja sam? Inni ludzie, Bóg? Jakie są kryteria tej
oceny, jakie konsekwencje? Czy jestem całkowicie wolny, a więc i za wszystko
odpowiedzialny? A może są pewne niezależne ode mnie ograniczenia? Jeżeli tak,
to kto lub co je narzuca? Jakie ma prawo to robić? Czy zawsze muszę się tym
ograniczeniom podporządkować? Czy istnieje możliwość, aby im się nie podporządkować?
Czy te ograniczenia wywołuje prawo, moda, gospodarka ideologie? Zatem czy te
ograniczenia są obiektywne czy subiektywne?
Te i wiele innych możliwych pytań
dotyczących naszej egzystencji, a zwłaszcza
sposób odpowiedzi na nie, mają wpływ na całe nasze życie, na stosunki
międzyludzkie, których częścią są te relacje i które się mieszczą w obszarze
zarządzania. Pytania o charakterze aksjologicznym, dotyczące działalności
gospodarczej, to między innymi pytania o to, czy mogę / muszę:
- brać
udział w działaniach korupcyjnych? Winny vs niewinny – na przykład
biznesmen, który odpowiedział: muszę, bo inaczej stracę wszystko;
- płacić
godziwe zarobki pracownikom w warunkach kryzysu, godzić dążenie do płac
sprawiedliwych z płacami rynkowymi i konkurencyjnymi;
- płacić podatki;
- przestrzegać zasady społecznej
odpowiedzialności przedsiębiorstwa (etyka biznesu);
- dbać o środowisko naturalne;
- orientować się na zysk tylko;
- stosować manipulowanie
konsumentem ; piękne młode dziewczyny w reklamach, reklama
kierowana do dzieci, itp.?
- czy
bankowcy mogli / musieli stosować te instrumenty finansowe, które spowodowały
obecny kryzys gospodarczy?
- stosować oszustwa w księgowości („kreatywną
księgowość”), jak to było Enronie, itd.
Filozofia dzięki głębokiemu zamyśleniu
nad człowiekiem, jego istotą, niekiedy troską, aby żył zgodnie ze swoim
powołaniem, stawia takie jak powyższe, ale i wiele innych pytań dotyczących
również zarządzania. Kłopot w tym, jak to ostatnie zdefiniujemy. Zarządzanie
bowiem przejawia się w różnych formach: Może to być „zarządzanie
wojenne”, że tak to określę, bezwzględne dążenie do celu („po
trupach do celu”). Inny typ zarządzania nazwałbym lisim, gdy cel w podobnie konkurencyjnym otoczeniu osiąga
się sposobem: poprzez manipulację, spryt, oszustwo, niedotrzymywanie obietnic
itd. Gdy filozof założy sobie definicję zarządzania jako realizacji swojego i
współpracowników człowieczeństwa, postawi te i inne pytania i inaczej na nie
odpowie. Gdy już, po głębokich przemyśleniach, zdecydujemy się na określone
rozumienie roli zarządzania, trzeba by odpowiedzieć co to jest to
człowieczeństwo, które poprzez zarządzanie chcemy realizować. W dodatku czyje
człowieczeństwo: Menedżera? Podwładnych? Klientów? Wszystkich interesariuszy? A
jeżeli realizacja człowieczeństwa jednych jest w konflikcie z realizacją
człowieczeństwa drugich? Co wtedy?
Definiowanie zarządzania, jego
roli, celu i oddziaływania na innych jest procesem wyboru pewnych
fundamentalnych wartości. Jest wielu takich, którzy chcą mieć władzę nad innymi, poznawać świat,
imponować ludziom, mieć drogie samochody, piękną żonę bądź piękne kobiety,
kolekcję znakomitych obrazów, oglądać olimpiady na żywo, być obecni w mediach
itd. To wszystko mogą zapewnić bądź ułatwić pieniądze, a więc wszystko podporządkowują
bogaceniu się. Ten podstawowy wybór ma wpływ na ich działalność biznesową, na
stosunek do ludzi i filozofię zarządzania.
Inni mogą wybrać wizję częściej
propagowaną przez filozofów: rozwijać się duchowo i zawodowo (jako
przedsiębiorcy, menedżerowie, itd.), pomagać innym w osobistym rozwoju, służyć
społeczeństwu i pomagać rozwiązywać społeczne problemy, dbać o ekologię, itd.
Filozof może wskazać nam różne
propozycje przeżycia życia, poprzez wybór hierarchii wartości, może nam
przedstawić różne propozycje realizacji naszego człowieczeństwa. Różne
propozycje to odmienne odpowiedzi na te same pytania dotyczące istoty
człowieczeństwa. Filozof nie może za nas zadecydować. Spotykamy bardzo różne
propozycje: Macchivellego, Nitschego, Marksa, Schellera, Mahometa, te zawarte w
Biblii, Konfucjusza czy Buddy. Proponuje się nam ascezę i hedonizm. Jest oferta
Kalvina i Arystypa z Cyreny. Listę można
niemal dowolnie wydłużać. Za wszystkimi tymi postaciami kryją się konkretne
systemy wartości. Chociaż by bardzo chcieli i chętnie by się o to kłócili,
żaden filozof nie jest w stanie przekonująco wskazać, który system wartości
jest najlepszy dla danego człowieka. Człowiek musi wybrać sam, na własną
odpowiedzialność, na własny rachunek i to jest istotny wymiar a zarazem
przekleństwo jego wolności - parafrazując Ericha Fromma i tytuł jego książki
„Ucieczka od wolności”.
Rola filozofii polega na pokazywaniu różnych propozycji dotyczących
życia, przy czym określając te propozycje, niektórzy przynajmniej filozofowie nie
liczą się z rzeczywistością, z ograniczeniami, ukazując jedynie pożądane
ideały. Im mniej myślą o rzeczywistości, tym więcej hierarchii wartości nam
przedstawiają. Ograniczeniami zajmują się inne nauki: ekonomia, psychologia,
socjologia, politologia, prawo, itd. Przypomina mi to współpracę architekta z
inżynierem specjalistą od konstrukcji budowlanych. Wiem o czym mówię, bo moje
pierwsze ukończone stopniem mgra inż. Studia były na Wydziale Budownictwa
Lądowego Politechniki Krakowskiej. Otóż moi profesorowie mawiali nam, że
praca architekta ma wiele wspólnego ze
sztuką. Wymyśla on cudowne kształty przyszłych budowli, które potem analizuje
inżynier i on rozstrzyga co się da a czego - mimo wspaniałej wizji - nie da się
zrobić. Wspaniała wizja musi ustąpić realiom. Podobnie jest z filozofami jako
architektami ludzkiego życia.
Co to ma wspólnego z zarządzaniem? Że ma, można wywnioskować z
niektórych powyższych uwag. W teorii zarządzania wyodrębnia się różne style
zarządzania, proponuje sposoby rozwiązania różnych problemów – tak, jakby
nie miały one nic wspólnego z wyborem podstawowych wartości, które
warunkują działania. Każdy problem ma
wiele rozwiązań, każda dziedzina działalności może być prowadzona na różne
sposoby, możemy przyjmować różne cele strategiczne. To, jakie wybierzemy,
zależy od naszego światopoglądu czyli naszej hierarchii wartości, tego co jest
dla nas w życiu najważniejsze. Nawet jeżeli nie znamy twórczości filozofów albo
uważamy ją za nudną, to i tak dokonujemy wyborów - z tą różnica, że są one
zapewne mniej uświadomione, mniej wiemy do czego prowadzą i jakie są ich
konsekwencje.
Można zadać pytanie, czy wybory
filozoficzne człowieka są całkowicie wolne, całkowicie od nas zależne - czy też
od nas niezależne, bo warunkowane genetycznie, psychologicznie,
socjologicznie. Czy nasz wybór jest
zdeterminowany przyczynami, których nie kontrolujemy: cechami osobowości,
temperamentem, podświadomością ,
predyspozycjami, talentami, itd. Filozofia i psychologia mogą wyjaśnić, przynajmniej w części, czy, a jeżeli tak to
dlaczego każdy człowiek ma ograniczony
zestaw możliwych wyborów życiowych. Nie sądzę jednak, abyśmy w swoich
wyborach byli całkiem zdeterminowani. Gdyby tak się stało można by zamknąć sądy,
ponieważ człowieka, który nie ma wyboru nie można uznać za winnego. A jak nie
ma winy, nie ma i kary.
Socjologia dokłada kolejne
informacje o ograniczeniach zewnętrznych wynikających z na przykład z kultury.
Chodzi mi o pewne mody w myśleniu, modne (mainstreamowe) ideologie, zachowania, obyczaje i zwyczaje.
One wpływają na nasz styl interakcji z innymi, a to się przekłada na
zarządzanie. Jeżeli w naukach ścisłych i w medycynie ważną rolę odgrywają mody,
to co dopiero w naukach społecznych, w których teorie i badania charakteryzują
się dużą dowolnością. Również dzisiaj obserwujemy mody w myśleniu i działaniu,
wymuszane na innych poprzez różnego rodzaju presje, inwektywy, wyśmiewanie.
Naśladownictwo, konformizm, obawa i inne podobne postawy i emocje są czynnikami
ograniczającymi naszą wolność wyboru zestawu działań. Panują też mody na style
zarządzania. Trzeba być naprawdę niezależną osobowością, aby realizować to, co
uważa się za słuszne a nie tylko to co modne, co jest cool.
Niemniej nawet jednostki o mocnych
charakterach i bardzo niezależne są poddane licznym ograniczeniom. Weźmy
przykład społecznej odpowiedzialności przedsiębiorstwa. Wielu autorów
przedstawia tą kwestię tak, jakby zależała ona wyłącznie od woli
zarządzających. Tymczasem, moim zdaniem, nie mają on w tym zakresie zbyt dużo wolności.
W biznesie istnieje silna konkurencja krajowa i międzynarodowa. W
konkurowaniu istotną rolę, chociaż oczywiście nie jedyną, odgrywa koszt;
im niższy tym większa przewaga konkurencyjna. SOP jest kosztowna, a więc
zagraża konkurencyjności przedsiębiorstw. Może być przyczyną zwolnień z pracy,
a poza tym odbywa się kosztem akcjonariuszy , których o zdanie nie pytano.
Ogranicza nas również prawo
– nie zawsze w sposób, którego byśmy chcieli. Niedawno nagłośniony został
przypadek właściciela prywatnej piekarni, który postanowił oddawać za darmo
niesprzedany chleb noclegowniom dla bezdomnych. Został za to ukarany, ponieważ
od darowizny winien był płacić podatek, czego nie robił. Prawo skłania go
pośrednio do tego, aby niesprzedany chleb wyrzucał na śmietnik.
Analizy filozoficzne można prowadzić na
różnych poziomach zarządzania. Umożliwiają one głębsze zrozumienie problemu,
poznanie konsekwencji różnych rozwiązań w różnych sferach życia społecznego.
Można więc mówić o filozofii zzl,
marketingu, zarządzania strategicznego itd., a właściwie nie tyle o filozofii,
co o filozofiach, ponieważ - jak już wiele razy wykazywałem - nie ma jednego
rozwiązania danego problemu. Rozwiązanie zależy od przyjętych założeń. Ktoś
może twierdzić , że najlepszym sprawdzianem teorii jest praktyka , a więc nie
ma tu co filozofować - należy przyjąć najlepsze rozwiązania. Jednak nie sposób
szukać rozwiązań najlepszych, uchylając się od aksjologii. Najlepsze z jakiego
punktu widzenia? Pod jakim względem? Najlepsze dla kogo? Byłoby też łatwiej, gdyby rzeczywistość była zero
– jedynkowa, gdyby istniały tylko dobre lub tylko złe rozwiązania. Ale
tak nie jest.
Architekt i inżynier, filozof i
menedżer, filozofia i inne nauki o człowieku: takie zestawienia uświadamiają
nam, że najpierw musi być wizja a potem działanie. Jeżeli wizja jest okrojona,
wąska, to i efekt jest taki właśnie. Jeżeli wizja jest szeroka, umożliwia
rozumne działania w wielu kierunkach. Tę wizję pomaga tworzyć filozofia i
dlatego tak potrzebna jest wszędzie – także w ekonomii i zarządzaniu.
Adam Hernas
FILOZOFIA W PRAKTYCE
ZARZĄDZANIA
Problem roli filozofii w praktyce gospodarczej
trzeba najpierw rozważyć jako bardziej ogólny problem miejsca filozofii we
współczesnej kulturze, a dopiero w drugim kroku jako problem szeroko rozumianej
kultury w gospodarce. Kultura to
przecież nie tylko tworzenie ponadczasowych dzieł, ale także stan relacji
międzyludzkich w różnych dziedzinach życia, jakość wzajemnego współbycia,
zdolność do organizowania się w twórcze zespoły, zdolność do osiągania
projektowanych celów - technika. W takim znaczeniu fragmentem szeroko
pojmowanej kultury jest również gospodarka, a raczej sposób gospodarowania.
Mówi się czasem o kulturze gospodarowania. To, w jaki sposób tworzymy naszą
przestrzeń życiową, jak organizujemy cały wymiar życia publicznego należy zatem
także do wymiaru kultury. W takim znaczeniu sprawą podstawową jest tutaj nie
tyle jak filozofia przekłada się na działanie, ale jak głęboko pewna podstawowa
wrażliwość intelektualna, pewien powszechny stan kultury decyduje o jakości
relacji międzyludzkich w wymiarze zachowań ekonomicznych.
Wydaje mi
się, że pierwszym filtrem, zanim jeszcze zacznie działać owa twarda weryfikacja
rynku, powinna być ocena sensowności tego, co się zamierza robić z perspektywy
czysto ludzkiej - mianowicie czy to, co
chcę zrealizować i co może przynieść zysk rzeczywiście służy w dłuższej i
krótszej perspektywie budowaniu takiej wspólnej przestrzeni życiowej, jakiej
bym sam sobie życzył.
Swoista dla
filozofii refleksja całościowa, z bardzo dużą perspektywą jest niezbędna w
momentach przełomowych, mianowicie kiedy dokonują się jakieś istotne zmiany nie
tylko w sferze ekonomicznej, lecz również w życiu społecznym. Tworzenie instytucji,
rozpoczynanie czegoś nowego, wprowadzanie w życie nowych projektów poza talentem organizacyjnym
wymaga wyobraźni wykraczającej poza to, co daje się łatwo przewidzieć.
Refleksja
filozoficzna może skłaniać do większej ostrożności i do modelu pracy
organicznej, rozwoju wolniejszego, ale bardziej stabilnego, co oczywiście
oceniane bywa różnie w zależności od aktualnego stanu gospodarki.
Filozofia
może być jednak utrudnieniem w bieżącej działalności, szczególnie kiedy czasy
są normalne a gospodarka stabilna. Praktyka zarządzania jest bardzo często
improwizacją, wymaga zatem zdolności do improwizowania, uwzględniania ciągle
nowych, pojawiających się ad hoc
czynników. Bywa, że trzeba modyfikować na bieżąco także ogólne założenia.
Elastyczność w działaniu jest właściwie przeciwieństwem cierpliwego wmyślania
się w istotę.
Sytuacja, w
jakiej znalazła się światowa gospodarka, ale i szerzej współczesna globalna
cywilizacja, skłania do bardzo podstawowych przemyśleń, które w dużej mierze
muszą dotyczyć koncepcji, metod, celów zarządzania. Dla filozofii otwiera się
tu nieoczekiwanie bardzo szerokie pole badania.
Marek Dymanus
Krzysztof
Krężołek
ODPOWIEDZIALNOŚĆ W
KONTEKŚCIE KRYZYSU GOSPODARCZEGO
Wieloznaczność pojęcia odpowiedzialności.
1. Odpowiedzialność w sensie
potocznym - gotowość ponoszenia konsekwencji własnych działań.
2. Odpowiedzialność w sensie
aksjologicznym – mamy z nią do czynienia w sytuacji, gdy zależy od nas
zaistnienie lub przetrwanie jakiejś wartości.
3. Odpowiedzialność w sensie
moralnym – dotyczy tego, na co mamy wpływ lub nad czym posiadamy władzę.
Im większa władza, tym większa odpowiedzialność.
4. Odpowiedzialność w sensie
prawnym – podstawa ponoszenia odpowiedzialności jest akt prawny
regulujący zasady życia społecznego.
5. Odpowiedzialność jako
postawa przy podejmowaniu decyzji – uwzględnienie społecznych
konsekwencji swoich czynów.
Przyjmujemy dzisiaj – do
dyskusji - definicję 3.
Pytania do dyskusji:
Pytanie 1
Kto jest odpowiedzialny za współczesny kryzys
gospodarczy? Czy można wskazać konkretne osoby?
Pytanie 2
Czy konsumpcjonizm i hedonizm również wpłynęły na
obecny kryzys? W jakim stopniu winę ponoszą nieodpowiedzialni obywatele –
konsumenci, zadłużający się bez umiaru i wyobraźni?
Pytanie 3
Czy dążenie do maksymalizacji zysków ma swój udział
w obecnym kryzysie? Maksymalizacja czy optymalizacja?
Pytanie 4
Czy państwo jest współodpowiedzialne za kryzys? Czy
powinno ingerować w reguły, którymi rządzi się gospodarka wolnorynkowa i
prowadzić bardziej zdecydowaną politykę interwencjonistyczną, czy też nie?
Pytanie 5
Czy obecny kryzys wzmocnił, czy też osłabił,
sztandarową zasadę liberalizmu „wolność i odpowiedzialność”?
Marek Troszczyński
Paweł Romanowicz
Zasada sprawiedliwości we
współczesnym kontekście dekoniunktury gospodarczej.
W naszym wystąpieniu postaramy się ocenić
współczesny kryzys kryteriami sprawiedliwości wypracowanymi przez Arystotelesa.
W kontekście tych kryteriów postawimy pytanie dotyczące reakcji państwa na
kryzys: Pakiety ratunkowe płynące z różnych stron do USA i instytucji bankowych
pochodziły z kieszeni podatników. Czy sprawiedliwe jest że tak wielu dało tak
wiele tak niewielu?